{"id":1486,"date":"2014-10-09T10:53:54","date_gmt":"2014-10-09T08:53:54","guid":{"rendered":"http:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/?p=1486"},"modified":"2016-06-30T16:29:48","modified_gmt":"2016-06-30T14:29:48","slug":"das-familienunternehmen-gebruder-samwer-was-traditionelle-unternehmerfamilien-von-rocket-internet-und-zalando-lernen-konnen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/2014\/das-familienunternehmen-gebruder-samwer-was-traditionelle-unternehmerfamilien-von-rocket-internet-und-zalando-lernen-konnen\/","title":{"rendered":"Das Familienunternehmen \u201eGebr\u00fcder Samwer\u201c: Was traditionelle Unternehmerfamilien von Rocket Internet und Zalando lernen k\u00f6nnen"},"content":{"rendered":"<p>Es war ein Interview, das f\u00fcr Furore sorgte: Oliver Samwer, CEO der <a href=\"https:\/\/www.rocket-internet.com\/\" target=\"_blank\">Rocket Internet AG <\/a>und einer der drei Samwer-Br\u00fcder, die \u00fcber ihren Fund \u201eGlobal Founders\u201c viele Unternehmensbeteiligungen im Internet kontrollieren, sprach mit Frontal 21 dar\u00fcber, dass er sich in einer historischen Linie mit den Familien Grundig, Siemens und Miele sieht.<\/p>\n<p><iframe loading=\"lazy\" src=\"\/\/www.youtube-nocookie.com\/embed\/1dpqb2H-snA?rel=0&amp;controls=0\" width=\"515\" height=\"290\" frameborder=\"0\" allowfullscreen=\"allowfullscreen\"><\/iframe><\/p>\n<p>Seit dem IPO von Rocket und Zalando d\u00fcrfte das zumindest finanziell bereits Realit\u00e4t sein.<\/p>\n<p>Diese Einsch\u00e4tzung in der Linie historischer deutscher Familienunternehmen wurde von vielen Seiten bel\u00e4chelt.<\/p>\n<p>Man kann \u00fcber das Innovationsmodell der Samwer-Br\u00fcder und ihrer Unternehmen, die aus der Inkubationsmaschine Rocket Internet AG resultieren, geteilter Meinung sein. Viele andere Autoren haben sich dar\u00fcber bereits die Feder zerbrochen.<\/p>\n<p>Eine neue Perspektive er\u00f6ffnet sich, wenn man hinterfragt, ob und wenn ja wie die Samwer-Br\u00fcder, Rocket Internet und der \u201eGlobal Founders\u201c sich in die Reihe deutscher Unternehmerfamilien einreihen lassen, und wenn ja, ob Teile des Vorgehens der drei Br\u00fcder evtl. sogar \u201eLessons Learned\u201c f\u00fcr etablierte Unternehmerfamilien bereit halten kann.<\/p>\n<p>Aktuell spricht die ganze Welt \u00fcber das Erfolgsmodell des deutschen Mittelstandes. Gemeint sind Familienunternehmen in \u00fcber Generationen hinweg auf Basis gro\u00dfen Pioniergeists und dank deutscher Pr\u00e4zision, Umsetzungsst\u00e4rke, Qualit\u00e4tsarbeit und technologischem Fortschritt weltweit erfolgreich geworden sind. Vielen Unternehmerfamilien haben sich mittlerweile von ihrem Ursprungunternehmen getrennt oder weiterentwickelt und sind in weitere M\u00e4rkte und Gesch\u00e4ftsmodelle vorgedrungen. Die besten Unternehmerfamilien haben es geschafft, von Generation zu Generation neue Technologiefelder zu erschlie\u00dfen und Portfolio-Bereiche zu entwickeln, so dass ihr Wohlstand parallel zur wachsenden Mitgliederzahlen der Familie anwuchs. Dies mit \u201eRaketengeschwindigkeit\u201c weiter zu tun ist die Kernherausforderung f\u00fcr die heranwachsenden Nachfolger.<\/p>\n<p>Besch\u00e4ftigt man sich mit den historischen Wurzeln erfolgreicher Unternehmerfamilien, so l\u00e4sst sich herausbilden, dass es oftmals Konstellationen von Br\u00fcdern waren, die komplett neue Familienunternehmen hervorbrachten und diese innerhalb k\u00fcrzester Zeit in der Champions League der Unternehmerfamilien etablierten. Betrachten wir Beispiele wie die Gebr\u00fcder Albrecht (Aldi), die Gebr\u00fcder Dassler (einerseits Adidas, anderseits Puma), oder die Gebr\u00fcder Str\u00fcngmann (Hexal), die Gebr\u00fcder Chandler (Legatum und Chandler Corp in Asien), oder auch internationale Unternehmerfamilien wie die Rothschilds, die aus Vater und S\u00f6hnen entstand, so ist zu erkennen, dass stark zusammenhaltende Br\u00fcder, die gemeinsam ein oder mehrere Unternehmen aufbauen, durchaus die Wurzeln erfolgreicher Unternehmerfamilien sein k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Welche dieser Attribute kann man nun bei den Samwer-Br\u00fcdern erkennen, und was k\u00f6nnen Nachfolgegenerationen bestehender Unternehmerfamilien gegebenenfalls davon lernen?<\/p>\n<p>Es lassen sich insgesamt f\u00fcnf Themengebiete feststellen:<\/p>\n<p><strong>1. Vision<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Der Fall Samwer:<\/span> Es zeigt sich in dem Zusammenspiel der drei Samwer Br\u00fcder, dass absolute Klarheit zur gemeinsamen Vision besteht. A) Man will zum f\u00fchrenden globalen Spieler im Internet au\u00dferhalb der USA und Chinas aufsteigen und B) dabei zu Reichtum kommen. Zudem ist man im Gesch\u00e4ft extrem erfolgreich, sch\u00fctzt allerdings die Privatsph\u00e4re der eigenen Familie.<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Aktuelle Herausforderungen f\u00fcr bestehende Unternehmerfamilien:<\/span> Viele der traditionellen Unternehmerfamilien empfinden es mit zunehmender Gr\u00f6\u00dfe der Familie und zunehmendem Fortschreiten der Nachfolgegeneration als sehr schwierig, eine solch integrierte, gemeinsame und klare Vision zu erarbeiten. Ohne diese zugrundeliegende Kl\u00e4rung jedoch, warum man als Familie ein oder mehrere Unternehmen betreibt, und welche Zielvorgaben, die finanziell sein k\u00f6nnen, aber nicht unbedingt sein m\u00fcssen, zu verfolgen sind, werden die nachfolgenden Diskussionen und Aktionen schwammig und lassen Raum f\u00fcr Missverst\u00e4ndnisse und Konflikte. Zudem geht die Geschlossenheit nach au\u00dfen oftmals verloren, und Konflikte werden \u00f6ffentlich ausgetragen, wenn aufgrund fehlender Koordination und der Vision Unstimmigkeiten innerhalb der Unternehmerfamilie entstehen.<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Lesson Learned:<\/span> Eine klare Vision, die \u00fcber die gesamte Familie einheitlich verstanden und somit von jedem nach bestem K\u00f6nnen umgesetzt wird, ist absolute Grundlage erfolgreichen unternehmerischen Handels. Geschlossenheit nach au\u00dfen gibt hierbei zus\u00e4tzliche St\u00e4rke. Traditionelle Unternehmerfamilien sollten sich fragen, ob sie mit der Pr\u00e4zision einer \u201eRaketen-Mission\u201c sagen k\u00f6nnen, was sie alle als Famili\u00e4re Einheit in Zukunft unternehmerisch erreichen wollen, und warm.<\/p>\n<p><strong>2. Koordination<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Der Fall Samwer:<\/span> Es zeigt sich im Vorgehen der Gebr\u00fcder Samwer, dass sie nach innen absolut koordiniert agieren und nach au\u00dfen stets als geschlossene Einheit auftreten. Jeder einzelne Bruder bringt sich in die Gesamtkonstellation dort am meisten ein, wo seine Talente und St\u00e4rken den meisten Mehrwert erzeugen k\u00f6nnen. So steht beispielsweise Oliver Samwer als CEO der Gruppe Rocket Internet vor und Marc Samwer bringt sich insbesondere in der operativen Steuerung von Zalando ein. Zudem l\u00e4sst sich erkennen, dass es den Br\u00fcdern nicht darum geht, ob einer h\u00e4ufiger oder weniger h\u00e4ufig in der Zeitung genannt wird, ob einer wichtiger oder weniger wichtig ist als der andere, sondern allein um die gemeinsame Vision und der konsequente und koordinierte Weg dorthin wird angestrebt.<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Aktuelle Herausforderungen f\u00fcr bestehende Unternehmerfamilien:<\/span> In traditionellen Unternehmerfamilien kann es \u00fcber die Zeit dazu kommen, dass sozialer Status und das \u201eetwas gelten wollen\u201c einzelner oftmals vor das Ziel des Gesamterfolgs der Familie r\u00fcckt. Auch hieran entz\u00fcnden sich oft Konflikte, wenn mehrere Repr\u00e4sentanten der Eigent\u00fcmerfamilie in der \u00d6ffentlichkeit als besonders wichtig, talentiert, oder auch individuell \/ rebellisch wahrgenommen werden wollen.<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Lesson Learned:<\/span> Die st\u00e4ndige Koordination und Geschlossenheit der Familie unterst\u00fctzt die Umsetzung der in 1. definierten Vision. Sie ist die Kernaufgabe der Unternehmerfamilie, wenn Umsetzung erfolgen soll. Ohne diese bleibt eine Vision eine \u201enette Idee\u201c, und wie Oliver Samwer im Frontal 21 Interview erw\u00e4hnte, ist Unternehmertum wie der Unterschied zwischen \u201eAufwachen und Aufstehen. Aufwachen ist mit Ideen [Visionen] spielen, [\u2026] Aufstehen ist nochmal was ganz anderes [\u2026] das ist schon ein bisschen anstrengender\u201c.<\/p>\n<p><strong>3. Disruption und Regelbruch<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Der Fall Samwer:<\/span> Die Br\u00fcder haben sich darauf spezialisiert, mit ihren Unternehmen die vermeintlichen Regeln ganzer Industrien auf den Kopf zu stellen und durch neue Gesch\u00e4ftsmodelle zu ersetzen \u2013 oftmals sogar mit einfacheren und weniger technologieintensiven L\u00f6sungen als zuvor. So ersetzten sie mit Zalando das klassische Schuh- und Kleidungsgesch\u00e4ft, das bis dato gepr\u00e4gt war von Einzelhandelsfl\u00e4chen in gro\u00dfen St\u00e4dten, den Verk\u00e4uferInnen an der Kasse und dem Sonderschlussverkauf am Ende der Sommer- oder Wintersaison. Dar\u00fcber hinaus suchen sie sich Wachstumsm\u00e4rkte, in denen sie ihre Gesch\u00e4ftsmodelle rasch umsetzen und in denen Sie schnell Marktf\u00fchrer werden k\u00f6nnen. So sind sie in S\u00fcdostasien pr\u00e4sent, genauso wie in Afrika oder Lateinamerika.<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Aktuelle Herausforderungen f\u00fcr bestehende Unternehmerfamilien:<\/span> Auch traditionelle Unternehmerfamilien haben oftmals so begonnen: Sie haben sich M\u00e4rkte gesucht, in denen bis dato noch niemand war, sie haben Regeln durch neue Gedanken und Gesch\u00e4ftsmodelle ersetzt und sie waren stets darauf bedacht, neu aufkommende Gesch\u00e4ftskonzepte rasch zu verstehen und gegebenenfalls f\u00fcr sich selber und mit eigenen Ressourcen umzusetzen. Diese Routine jedoch aufrecht zu erhalten, stellt sich zunehmend als eine der schwierigsten Aufgaben von Unternehmerfamilien heraus. Mit fortschreitendem Wohlstand, dem Aufwachsen in angenehmen Umst\u00e4nden, und dem gro\u00dfen Angebot externer Dienstleister, die Verm\u00f6gensverwaltung abzunehmen, bedarf es einer starken pers\u00f6nlichen Motivation der heutigen und zuk\u00fcnftigen Generationen, sich stets neuen unternehmerischen Herausforderungen zu stellen und diese mit vollem eigenem Einsatz (operative oder kontrollierend) bis in die Umsetzung zu bringen.<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Lessons Learned:<\/span> Traditionelle Unternehmerfamilien k\u00f6nnen von den Gebr\u00fcdern Samwer lernen, dass eben diese Routine der st\u00e4ndigen Weiterentwicklung der Kern des Gesch\u00e4fts sein sollte, und nur das st\u00e4ndige Hinterfragen \u2013 auch der eigenen Position und \u201egef\u00fchlten\u201c Regeln \u2013 sowie der Vorsto\u00df in neue M\u00e4rkte und Technologiefelder zumindest ansatzweise eine Versicherung f\u00fcr langfristiges \u00dcberleben sein kann. Zudem stellt sich heraus, dass es nicht immer mehr Technologie und Komplexit\u00e4t sein m\u00fcssen, die erfolgsversprechend sein k\u00f6nnen. Vielmehr kann gerade das kreative Gestalten neuer Gesch\u00e4ftsmodelle mit gegebenenfalls sogar weniger Technologie und mit leichteren L\u00f6sungen der richtige Weg sein. Die vielbeschworene \u201eWeltmarktf\u00fchrerrolle\u201c wird in Zukunft nur teilweise aus technologischer Komplexit\u00e4t abgeleitet werden k\u00f6nnen. Sie ergibt sich vielmehr aus dem kreativen Gestalten neuer Gesch\u00e4ftsmodelle und dem brechen althergebrachter Gedankenmuster.<\/p>\n<p><strong>4. Diversifiziertes Portfolio<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Der Fall Samwer:<\/span> Betrachtet man das Portfolio der Gebr\u00fcder Samwer, so sieht man, dass \u00fcber verschiedene Industrien hinweg und in die unterschiedlichsten Phasen einer Industriewertsch\u00f6pfungskette investiert und dort Unternehmen aufgebaut werden. Verbinden lassen sich jedoch all diese Beteiligungen entlang eines grundlegenden Themas: Der Revolution vieler Industrien durch das Internet. Rund um die Kernkompetenz neue disruptive Gesch\u00e4ftsmodelle sehr schnell aufzubauen, haben die Samwer-Br\u00fcder ein weit verzweigtes Portfolio etabliert, in dem aber vielen der einzelnen Unternehmen im strategischen Zusammenhang zu den anderen Beteiligungen stehen. So erreichen sie eine Position, in der sie durch mehrere Unternehmen gegebenenfalls ganze Industriewertsch\u00f6pfungsketten abbilden und diese dominieren k\u00f6nnen.<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Aktuelle Herausforderungen f\u00fcr bestehende Unternehmerfamilien:<\/span> Traditionellen Unternehmerfamilien f\u00e4llt es oftmals schwer, nicht ihre Geschichte, sondern ihre tats\u00e4chlichen Kernkompetenzen in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen, diese rigoros in Abgleich mit dem Markt- und Technologieumfeld der jeweiligen Zeit zu bringen, und ggf. anzupassen. Bleibt man in einem Gesch\u00e4ft, das in der Vergangenheit Erfolge brachte, allzu lang, und besch\u00e4ftigt man sich nicht bewusst damit, welche neuen Industrie-, Markt- und Technologielebenszyklen auf das Unternehmen zukommen, so besteht die Gefahr, dass man aufgrund eines falsch verstandenen Traditionsbewusstseins Industrien, M\u00e4rkten und Technologien verhaftet bleibt, die rasch an das Ende ihres jeweiligen Lebenszyklus gelangen, insbesondere dann, wenn junge Unternehmen mit dem Kapital wachstums- und disruptionsbewu\u00dfter Investoren althergebrachte Industriedominanz \u201ezerlegen\u201c.<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Lessons Learned:<\/span> In den Mittelpunkt der Betrachtung von Unternehmerfamilien, die langfristig bestehen und wachsen wollen, sollte in Zukunft nicht nur die st\u00e4ndige Verbesserung bestehenden, traditionellen Gesch\u00e4fts stehen, sondern auch die bewu\u00dfte und professionelle Auseinandersetzung mit einem diversifizierten Portfolio, das sich an disruptiven Technologien und Gesch\u00e4ftsmodellen im Umfeld der Kernkompetenzen beteiligt, und parallel zur Generationennachfolge innerhalb der Familie auch die Nachfolge von Industrielebenszyklen und Gesch\u00e4ftsmodellen innerhalb der kontrollierten Unternehmen hinterfragt, und ggf. vom externen Management \u00fcber den Aufsichts- oder Beirat aktiv einfordert.<\/p>\n<p><strong>5. F\u00fchrung und Kultur<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Der Fall Samwer:<\/span> In der Zusammenarbeit zwischen den Gebr\u00fcdern Samwer als Eigent\u00fcmern und ihrem Managementteam, das extern besetzt ist, herrscht absolute Interessensgleichheit und man ist sich gemeinsam ganz klar dar\u00fcber, dass man sich durchsetzen will: Die Nummer eins oder zwei in den jeweiligen M\u00e4rkten ist die Zielvorgabe gegen die hart gemessen wird. Zudem h\u00e4lt man nach innen auf Basis einer starken Kultur und eines starken Zugeh\u00f6rigkeitsbewusstseins zusammen und verfolgt das klare Ziel, sich entgegen aller externen Einfl\u00fcsse absolut durchzusetzen. Dieses wurde durch die viel zitierte \u201eBlitzkrieg-Email\u201c sehr offensichtlich.<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Aktuelle Herausforderungen f\u00fcr bestehende Unternehmerfamilien:<\/span> In traditionellen Unternehmerfamilien war eben diese Unternehmenskultur, der absolute Zusammenhalt und fast schon ein Korpsgeist lange Zeit identit\u00e4tsstiftend und leistungstreibend. Es stellt sich jedoch heraus, dass in Unternehmerfamilien mit zunehmender Generationennachfolge und der jeweils fallabh\u00e4ngigen Distanz vom kontrollierten Unternehmen und dessen wirklichen Gesch\u00e4ft der Zusammenhalt zwischen den Eigent\u00fcmern und den operativen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern bzw. Mitarbeitern oftmals allzu gro\u00df wird. In Folge geht das Gef\u00fchl der Mitarbeiter, dass man \u201eals Teil der Familie\u201c und gemeinsam f\u00fcr ein gr\u00f6\u00dferes Ziel arbeitet, verloren. Dies muss nicht bedeuten, dass man stets in operativer Rolle am Tagesgesch\u00e4ft teilhaben muss, aber eine Kultur des Zusammenhalts und der Koordination der Interessen zwischen Mitarbeitern und Eigent\u00fcmerfamilie ist ein Muss, ebenso wie die in 2. Angesprochene Koordination der Familie selbst.<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Lessons Learned:<\/span> Lernen k\u00f6nnen traditionelle Unternehmerfamilien von den Gebr\u00fcdern Samwer, dass der Zusammenhalt, die klare Zielvorgabe und die eigene Hingabe zum unternehmerischen Erfolg Wurzeln einer Unternehmenskultur sein k\u00f6nnen, in der sich alle f\u00fcr das gemeinsame Ziel einsetzen und gemeinsam an der Vision der Unternehmerfamilie, wie in 1. dargelegt, und deren Koordinierte Verk\u00f6rperung, wie in 2. Dargestellt, arbeiten.<\/p>\n<p>Zusammenfassend kann man feststellen, dass das Zitat und die Einordnung Oliver Samwers in die Gruppe erfolgreicher deutscher Unternehmerfamilien der Vergangenheit aus dem Blickwinkel der St\u00e4rke einer Unternehmerfamilie durchaus berechtigt sein kann. Auch wenn es zun\u00e4chst absurd klingt, so lassen sich die f\u00fcnf oben dargestellten Charakteristika herausarbeiten, die auch in der Vergangenheit vor zehn, f\u00fcnfzig oder hundert Jahren deutsche Unternehmerfamilien, u.a. eben auch Br\u00fcder, erfolgreich gemacht haben und ihnen geholfen haben, gro\u00dfe international erfolgreiche deutsche Unternehmen aufzubauen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<div class=\"mh-excerpt\"><p>Es war ein Interview, das f\u00fcr Furore sorgte: Oliver Samwer, CEO der Rocket Internet AG und einer der drei Samwer-Br\u00fcder, die \u00fcber ihren Fund \u201eGlobal Founders\u201c viele Unternehmensbeteiligungen im Internet kontrollieren, sprach mit Frontal 21 <a class=\"mh-excerpt-more\" href=\"https:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/2014\/das-familienunternehmen-gebruder-samwer-was-traditionelle-unternehmerfamilien-von-rocket-internet-und-zalando-lernen-konnen\/\" title=\"Das Familienunternehmen \u201eGebr\u00fcder 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