{"id":16097,"date":"2021-01-08T13:42:04","date_gmt":"2021-01-08T12:42:04","guid":{"rendered":"https:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/?p=16097"},"modified":"2023-09-05T16:58:52","modified_gmt":"2023-09-05T14:58:52","slug":"wie-unternehmen-die-digitale-transformation-strategisch-bewaltigen-konnen-und-wettbewerbsfahig-bleiben","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/2021\/wie-unternehmen-die-digitale-transformation-strategisch-bewaltigen-konnen-und-wettbewerbsfahig-bleiben\/","title":{"rendered":"Wie Unternehmen die digitale Transformation strategisch bew\u00e4ltigen k\u00f6nnen und wettbewerbsf\u00e4hig bleiben"},"content":{"rendered":"\n

Die digitale Transformation ist nicht erst seit der Coronapandemie in aller Munde. Die vielf\u00e4ltigen M\u00f6glichkeiten der Digitalisierung stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen und erfordern von F\u00fchrungskr\u00e4ften eine strategisch durchdachte und zeitnahe Steuerung aller Funktionen, um wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben. Doch wie gelingt, die vollumf\u00e4ngliche digitale Transformation eines Unternehmens? Wo f\u00e4ngt man an und welche Rolle spielen vor allem auch die strategische Planung und Ausrichtung? Diese und weitere Fragen beantworten Dr. Michael R\u00fcdiger, MBS Professor und Trainer im Lehrgang Certified Strategy Manager<\/a>, und Lennard Grewe, MBS-Alumnus sowie Gr\u00fcnder und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der strategischen Digital-Beratung eccelerate<\/a>, im Interview. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Das Thema der digitalen Unternehmenstransformation ist f\u00fcr Sie von Relevanz und sind als Praktiker*in f\u00fcr die die strategische Planung und\/oder Entwicklung von Gesch\u00e4ftsmodellen verantwortlich? Dann empfehlen wir Ihnen unseren Lehrgang Certified Strategy Manager an der Munich Business School. Hier<\/a> finden Sie alle Informationen zum Programm, n\u00e4chster Lehrgangsstart ist der 25. M\u00e4rz 2021. \n<\/pre>\n\n\n\n
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MBS Insights:<\/strong> Warum fordert das digitale Zeitalter neue Ans\u00e4tze, Gesch\u00e4ftsmodelle und Konzepte?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Michael R\u00fcdiger: F\u00fcr diese Frage gibt es nat\u00fcrlich keine allgemeing\u00fcltige Antwort. Unabh\u00e4ngig von Industrie oder Region ist jedoch anzumerken, dass die meisten Unternehmen mit einem analogen Mindset gegr\u00fcndet wurden. Prozesse und Gesch\u00e4ftsmodelle wurden nicht mit den digitalen M\u00f6glichkeiten, welche uns heute zur Verf\u00fcgung stehen erdacht und entwickelt. Vor dem Hintergrund der „neuen“ digitalen M\u00f6glichkeiten ist es deshalb notwendig, existierende Ans\u00e4tzen, Gesch\u00e4ftsmodelle und Prozesse neu zu beurteilen und zu evaluieren. Wichtig ist, dass man bei dieser Re-Evaluation ergebnissoffen ist. Einige Prozesse und Gesch\u00e4ftsmodelle k\u00f6nnen durchaus noch relevant, effektiv und effizient sein, w\u00e4hrend andere den neuen Gegebenheiten und M\u00f6glichkeiten folgend angepasst werden m\u00fcssen und wieder andere komplett obsolet sein k\u00f6nnen. In diesen F\u00e4llen m\u00fcssen Prozesse und ggf. auch Gesch\u00e4ftsmodelle neu konzipiert und erdacht werden.<\/p>\n\n\n
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\"Prof.<\/figure>\n<\/div>\n\n\n
Aber damit ist es noch nicht getan. Es gibt eine Vielzahl an Faktoren, die bei diesem ganzen Prozess ber\u00fccksichtigt werden m\u00fcssen. Hier w\u00e4re zum einen die Unterscheidung zwischen B2B- und B2C-Unternehmen und -Gesch\u00e4ftsmodellen zu nennen: 
Im B2B-Bereich sehen wir seit Langem einen steigenden Anteil der Wertsch\u00f6pfung, welcher von Zulieferer*innen verantwortet wird. Diese Zulieferer*innen m\u00fcssen effektiv und zum beiderseitigen Nutzen in die Prozesse ihrer Kund*innen integriert werden. Geschieht dies nicht, gehen erhebliche Anteile m\u00f6glicher Kosteneinsparungen verloren. Digital vernetzte Prozesse und Tools spielen hier eine entscheidende Rolle. Gleichzeitig er\u00f6ffnet die Digitalisierung M\u00f6glichkeiten zu Kooperation und Informationsaustausch, auch \u00fcber Kontinente hinweg, welche es in der Vergangenheit nicht gab oder kostenbedingt nicht praktikabel waren. Diese M\u00f6glichkeiten nicht wahrzunehmen, w\u00fcrde zu einem nicht unerheblichen Verlust von Wettbewerbsvorteilen f\u00fchren.
Im B2C-Bereich ver\u00e4ndert sich das Konsumverhalten der Endkund*innen rapide. Wir sehen einen seit Jahren steigenden Anteil von Onlinek\u00e4ufen, w\u00e4hrend in den meisten Branchen K\u00e4ufe in Ladengesch\u00e4ften r\u00fcckl\u00e4ufig sind. Kund*innen vertrauen au\u00dferdem anderen Medien und Quellen, um sich \u00fcber m\u00f6gliche zuk\u00fcnftige K\u00e4ufe zu informieren und sind zunehmend bereit, jungen Unternehmen, auch aus dem Ausland, ihr Vertrauen zu schenken.<\/p>\n\n\n\n
MBS Insights:<\/strong> Was macht digitale Innovation aus?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Michael R\u00fcdiger: Digitale Innovation ber\u00fchrt alle Aspekte eines Unternehmens oder Gesch\u00e4ftsmodelles. Dies betrifft sowohl unternehmensinterne als auch externe Prozesse in Bezug auf Informationsverarbeitung- und bereitstellung. Es betrifft aber auch die eigenen Mitarbeiter*innen, die Kund*innen und Lieferant*innen sowie die Kooperationspartner*innen. Nat\u00fcrlich m\u00fcssen wir in diesem Zusammenhang auch \u00fcber Produkt- und Service-Innovationen sprechen. In allen drei Bereichen m\u00fcssen immer die Kundschaft und der Nutzen, den digitale Innovationen f\u00fcr diese haben, im Vordergrund stehen.<\/p>\n\n\n\n
MBS Insights:<\/strong> Warum hinken viele Unternehmen bei der digitalen Transformation noch hinterher und welche Rolle spielt dabei das Thema der Strategie?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Lennard Grewe: Viele Unternehmen begreifen die digitale Transformation vor allem als technologische Herausforderung. Dabei spielt sich der gr\u00f6\u00dfte Wandel in den K\u00f6pfen der Mitarbeiter*innen und den operativen Prozessen ab.
Die Strategie sollte daher neben einer technologischen Komponente unbedingt auch Ma\u00dfnahmenfelder beschlie\u00dfen, bei denen es um den Wandel des Kerns, d.h. den Wandel der T\u00e4tigkeit eines*r jeden Einzelnen, geht. Ich empfehle hier im Rahmen von Pilotprojekten neue Arbeitsweisen einzu\u00fcben, idealerweise mit den Mitarbeiter*innen, die aufgeschlossen sind f\u00fcr neue Methoden und Tools. Die erfolgreichen \u201ePiloten\u201c dienen dann als Vorlage f\u00fcr die gesamte Organisation.
Strategisch muss aber klar sein, dass nicht die gesamte Organisation bei diesem Wandel mitgenommen werden kann. Es wird Ver\u00e4nderungen und Reorganisationen geben m\u00fcssen; gleichzeitig muss aber auch Raum f\u00fcr junge\/neue Talente einger\u00e4umt werden. Dies ist sicherlich eines der schwierigsten Unterfangen, vor allem f\u00fcr gro\u00dfe Unternehmen, in denen hierarchische Strukturen in Stein gegossen sind und wenig Durchl\u00e4ssigkeit f\u00fcr neue Talente besteht.<\/p>\n\n\n\n
Michael R\u00fcdiger: Wie bei jedem anderen Strategiefindungsprozess muss man sich \u00fcber Mission und Vision des Unternehmens im Klaren sein, sowohl das externe Umfeld als auch die internen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen analysieren und dann eine Strategie finden. Das ist nicht einfach, aber machbar. Die gr\u00f6\u00dften Herausforderungen liegen meiner Ansicht nach in zwei Aspekten: Wieviel Budget stellen wir f\u00fcr Digitalisierungsinitiativen sowie -strategien zur Verf\u00fcgung und wo fangen wir an?<\/p>\n\n\n\n
MBS Insights:<\/strong> Welche Rolle spielen im Kontext der digitalen Transformation neue Gesch\u00e4ftsmodelle?<\/strong><\/p>\n\n\n
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\"Lennard<\/figure>\n<\/div>\n\n\n
Lennard Grewe: Die Rolle g\u00e4nzlich neuer Gesch\u00e4ftsmodelle im Kontext der Digitalisierung wird meines Erachtens von vielen etablierten Unternehmen \u00fcbersch\u00e4tzt. Wie Michael schon angerissen hat, gibt es eine Vielzahl an Gesch\u00e4ftsmodellen, die durchaus noch relevant sind und lediglich angepasst werden m\u00fcssen. Schlie\u00dflich sollte die Digitalisierung dazu f\u00fchren, das bestehende Gesch\u00e4ftsmodell moderner und optimierter aufzustellen. Ein neues Gesch\u00e4ftsmodell kann als Testballon dienen, aber nicht dazu, eine bestehende Organisation digital zu wandeln.<\/p>\n\n\n\n
MBS Insights:<\/strong> Wie schafft man es, wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Michael R\u00fcdiger: Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass Unternehmen eine nicht unbedeutende strategische Flexibilit\u00e4t aufweisen. Unternehmen m\u00fcssen das aktuelle nationale und internationale Marktgeschehen sehr genau mit Hinblick auf das eigene Gesch\u00e4ftsmodell oder die eigenen Prozesse im Auge behalten. Je nach Entwicklung muss man in der Lage sein, sich selbst und dem eigenen Unternehmen einzugestehen, dass existierende Kernkompetenzen und\/oder Wettbewerbsvorteile ihre Bedeutung verloren haben und man sich neu erfinden muss. Schnelligkeit und Bestimmtheit in der Umsetzung von \u00c4nderungen ist von entscheidender Bedeutung. Die nationale und internationale Konkurrenz schl\u00e4ft nicht und gerade im digitalen Umfeld sind First-Mover-Vorteile von nicht zu untersch\u00e4tzender Bedeutung.<\/p>\n\n\n\n
MBS Insights:<\/strong> Was haben Ver\u00e4nderungsbereitschaft und digitale Strategien gemeinsam?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Lennard Grewe: Die Gewissheit, dass a) es m\u00f6glich ist, sich jeden Tag neu zu erfinden und b) Fortschritt immer auch mit Fehlern bzw. Misserfolgen verbunden ist – im Sinne von fail to learn.<\/p>\n\n\n\n
MBS Insights:<\/strong> Welche Werkzeuge und Techniken gibt es, um die notwendige digitale Transformation zu steuern?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Michael R\u00fcdiger: Um Transformationen zu steuern, m\u00fcssen wir uns bewusst dar\u00fcber sein, welche Gesch\u00e4ftsmodelle oder Prozesse schon in der freien Wirtschaft existieren oder welche sich in der Entstehung befinden. Dieses Wissen kann dann verwendet werden, um die Notwendigkeit f\u00fcr proaktives Handeln zu rechtfertigen. Proaktives Handeln kann darauf abzielen, mit f\u00fchrenden Unternehmen gleichzuziehen oder aber die vorher schon angesprochenen First-Mover-Vorteile zu sichern. In zahlreichen Gespr\u00e4chen mit Unternehmen wird immer wieder deutlich, dass die meisten Unternehmen Initiativen in Bezug auf digitale Transformation und Industry 4.0 initiiert haben. Meist sind sie aber sehr unsicher, inwieweit sich diese Initiativen mit denen der Konkurrenz im In- oder Ausland vergleichen lassen und wieviel konkreter weiterer Handlungsbedarf wirklich besteht. Benchmarking und die Analyse von Use Cases sind hier von entscheidender Bedeutung. Hier sehe ich auch eine der Kernaufgaben von Hochschulen und Executive Education in der Zusammenarbeit mit Unternehmen, ihnen diese Informationen zur Verf\u00fcgung zu stellen.<\/p>\n\n\n\n
MBS Insights:<\/strong> Wie vermittelt man die digitale Vision an alle Beteiligten?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Michael R\u00fcdiger: Ich bin fest davon \u00fcberzeugt, dass den meisten Mitarbeiter*innen heute die Bedeutung einer proaktiven Antwort auf den digitalen Wandel bewusst ist. Digitalisierungsinitiativen m\u00fcssen offen und ehrlich, mit allen Vor- und Nachteilen kommuniziert werden. In der Praxis hat sich gezeigt, dass es ein guter Ansatz ist, Mitarbeiter*innen, aber auch Kund*innen und Lieferant*innen \u00fcber den aktuellen Stand der digitalen Vision oder der Digitalisierungsinitiativen zu informieren. Die Vermittlung sollte \u00fcber mehrere Medien erfolgen. Nat\u00fcrlich k\u00f6nnen offizielle Dokumente per E-Mail versandt werden, es sollte aber auch Diskussionsrunden geben, in denen Stakeholder*innen Antworten auf ihre Fragen finden. Will man breite Unterst\u00fctzung und Akzeptanz f\u00fcr eine neue digitale Vision erreichen, dann m\u00fcssen Stakeholder*innen kontinuierlich informiert und in den Prozess mit eingebunden werden.<\/p>\n\n\n\n
MBS Insights:<\/strong> Welche Unternehmen sind f\u00fcr Sie Best Practice Beispiele im Umgang mit digitaler Transformation und Innovation?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Lennard Grewe: Mir fallen hierbei vor allem mittelst\u00e4ndische Unternehmen ein, die Digitalisierung weder verteufeln noch glorifizieren, sondern Wege beschreiten, auf denen die digitale Transformation positiv f\u00fcr Mitarbeiter*innen und Stakeholder*innen wirken kann.
Als Beispiel k\u00f6nnte man hier etwa Breuninger nennen: Vor ca. acht bis zehn Jahren noch ein stark auf den Verkauf fokussiertes Unternehmen, das mittlerweile die einzelnen Kund*innen in den Mittelpunkt stellt und nicht mehr in Kan\u00e4len denkt, sondern in Touchpoints, die im digitalen Kontext nat\u00fcrlich mannigfaltig ausfallen k\u00f6nnen. So gelingt es, die Kund*innen individuell abzuholen, obwohl sich das Gesch\u00e4ftsmodell nicht gro\u00dfartig ge\u00e4ndert hat. Die Mitarbeiter*innen werden konstant geschult und zu den neuesten digitalen Entwicklungen abgeholt. Es wird viel getestet und somit  viel Raum f\u00fcr die Erprobung neuer Ideen und Ans\u00e4tze geschaffen \u2013 im Retail-Bereich (beispielsweise durch digitale Umkleiden) wie auch im Social-\/Mobile-Bereich.<\/p>\n\n\n\n
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