{"id":2379,"date":"2016-01-29T16:58:03","date_gmt":"2016-01-29T15:58:03","guid":{"rendered":"http:\/\/services-campus.de\/mbs_blog\/?p=2379"},"modified":"2018-09-20T15:26:07","modified_gmt":"2018-09-20T13:26:07","slug":"lean-startups","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/2016\/lean-startups\/","title":{"rendered":"9 von 10 Startups scheitern \u2013 Wie kann die Lean Startup-Methode helfen, Unternehmen erfolgreicher zu gr\u00fcnden?"},"content":{"rendered":"

Was? Es scheitern tats\u00e4chlich neunzig Prozent aller Unternehmensgr\u00fcndungen1<\/sup>? Je nach Studie, Jahrgang, Untersuchungsgegenstand und L\u00e4nderbetrachtungen existieren und kursieren unterschiedliche Zahlen, aber eines steht fest: Unternehmensgr\u00fcndungen sind riskant.<\/p>\n

An der Munich Business School versuchen wir, unsere Studierenden nicht nur auf die Arbeit in Konzernen, Mittelstands- und Familienunternehmen vorzubereiten; auch Unternehmensgr\u00fcndungen und das daf\u00fcr n\u00f6tige Wissen haben an der MBS seit jeher einen festen Platz in den Curricula. Sowohl in den Studieng\u00e4ngen BACHELOR sowie MASTER International Business als auch in den MBA-Programmen stehen den Studierenden in diesem Gebiet diverse Wahl- und Vertiefungsf\u00e4cher zur Auswahl: In Kursen gr\u00fcnden die Studenten fiktive Unternehmen. Ein spezielles Kompetenzzentrum, das Courage Center of Global Entrepreneurship & Family Firms<\/a>, bringt Wissenschaft und Praxis unter anderem beim Thema „Global Entrepreneurship & Innovation“ zusammen. Forschungskooperationen, zum Beispiel mit dem Fraunhofer-Institut, verbinden Innovation und Unternehmertum. Auch die Studenteninitiative<\/a> „MBS Entrepreneurship Society“ widmet sich mit Workshops und Fachvortr\u00e4gen diesem Themenfeld.
\n<\/a><\/em><\/p>\n

Severin \u2013 einer der Gr\u00fcndungsmitglieder dieser Initiative und mittlerweile erfolgreicher Absolvent des Bachelorstudiengangs International Business \u2013 interessiert sich schon seit Langem f\u00fcr Entrepreneurship. Auch aus diesem Grund hat er seine Bachelorarbeit \u00fcber die Lean Startup-Methode f\u00fcr Unternehmensgr\u00fcnder angefertigt. Ich habe ihn zum Interview getroffen, um mehr dar\u00fcber zu erfahren.<\/p>\n

Don\u2019t find customers for your product, find products for your customers<\/strong><\/p>\n

Patricia Kraft:<\/strong> Severin, wie kann die sogenannte Lean Startup-Methode helfen, Unternehmensgr\u00fcndungen erfolgreicher zu machen? Was sind Risikofaktoren, die begrenzt werden m\u00fcssen?<\/p>\n

Severin:<\/strong> Es gibt eine Vielzahl an Risiko- und Erfolgsfaktoren, die Einfluss auf eine Unternehmensgr\u00fcndung haben. Ein sehr bedeutender Faktor ist das Marktrisiko. Dabei handelt es sich um die Gefahr, dass ein Unternehmer ein Produkt entwickelt, f\u00fcr das kein Marktbed\u00fcrfnis besteht. Tats\u00e4chlich versagen laut einer aktuellen Studie<\/a> 42 Prozent aller Unternehmen, die scheitern, genau in diesem Punkt.<\/p>\n

Lean Startup ist eine Methode, die ihre Urspr\u00fcnge im Lean Manufacturing, der agilen Softwareentwicklung, und im Customer Development hat. Oft wird es als schlankes, sparsames Gr\u00fcnden ohne gro\u00dfen Kapitalaufwand missverstanden. Lean Startup ist jedoch vielmehr eine Methode, die es erm\u00f6glicht, den Faktor Marktrisiko bei der Gr\u00fcndung eines Unternehmens systematisch zu reduzieren.<\/p>\n

Unternehmensgr\u00fcnder gestehen sich dabei ein, dass es sich bei ihrer Gesch\u00e4ftsidee um nicht mehr handelt als eine Reihe nicht verifizierter Hypothesen, die es im Rahmen einer Vielzahl von Kundeninterviews zu \u00fcberpr\u00fcfen gilt. Mit diesem „Get out of the building“-Ansatz in einem sehr fr\u00fchen Stadium der Unternehmensgr\u00fcndung entwickeln die Gr\u00fcnder schrittweise ein passendes Produkt \u2013 ganz nach dem Motto des US-amerikanischen Marketingexperten Seth Godin: „Don\u2019t find customers for your product, find products for your customers<\/a>.“<\/p>\n

Ziel ist es, so fr\u00fch wie m\u00f6glich herauszufinden, ob f\u00fcr eine Idee wirklich Nachfrage im Markt besteht. In den Produktentwicklungsprozessen von Startups stellt sich weniger die Frage, wie ein Produkt technisch entwickelt werden sollte, sondern ob es \u00fcberhaupt f\u00fcr den Markt entwickelt werden sollte. Dieser Ansatz geht Hand in Hand mit dem Grundgedanken von Lean Manufacturing \u2013 der unbedingten Vermeidung von Ressourcenvergeudung jeglicher Art und der konsequenten Aussortierung wenig erfolgversprechender Konzepte.<\/p>\n

W\u00e4hrend es bei Lean Startup vor allem um die Suche und die systematische Erschlie\u00dfung eines skalierbaren, reproduzierbaren und profitablen Gesch\u00e4ftsmodells geht, liegen bei klassischen Ans\u00e4tzen wie dem Business Plan feste Annahmen zugrunde, die im Vorfeld nicht \u00fcberpr\u00fcft werden. Lean Startup ist \u00e4hnlich wie Design Thinking ein sehr nutzerzentrierter Ansatz, der nicht das Produkt, sondern Annahmen \u00fcber den Kunden und dessen Bed\u00fcrfnisse in den Mittelpunkt stellt.<\/p>\n

Fallbeispiel: Wie aus ThePoint.com Groupon wurde<\/strong><\/p>\n

Patricia Kraft:<\/strong> Wo liegen die Unterschiede zu Vorgehensweisen wie etwa dem Stage-Gate-Modell?<\/p>\n

Severin:<\/strong> Stage-Gate ist ein linearer Innovationsprozess, der vor allem in gro\u00dfen Unternehmen angewendet wird. Der grundlegende Unterschied zu Lean Startup ist, dass Stage-Gate in jeder Entwicklungsstufe nur sogenannte „Go“- oder „Kill“-Optionen kennt, die eine Vielzahl erarbeiteter Konzepte entweder auf die n\u00e4chste Stufe vorr\u00fccken lassen \u2013 oder sie aussortieren; mit dem Marktlaunch liegt dann ein definierter Endpunkt des Innovationsprozesses vor.<\/p>\n

Lean Startup hingegen ist ein kreisf\u00f6rmiger, in sich geschlossener und stetiger Innovationsprozess, der mehrfach wiederholt werden kann und bei dem der Marktlaunch des Produktes lediglich den \u00dcbergang in eine weitere Phase bedeutet: von qualitativer Validierung in Form von Kundeninterviews hin zu quantitativer Verifizierung mit einem ersten Prototypen, dem Minimum Viable Product.<\/p>\n

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Patricia Kraft:<\/strong> Welche Instrumente kommen bei der Lean Startup-Methode in der Regel zum Einsatz?<\/p>\n

Severin:<\/strong> Es gibt eine Vielzahl von n\u00fctzlichen Instrumenten, zum Beispiel die Business Model Canvas (BMC) von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur4<\/sup>. Sie erm\u00f6glicht Gr\u00fcndern, ihr Gesch\u00e4ftsmodell in acht verschiedenen Bl\u00f6cken umfassend zu visualisieren, etwa Kundennutzen, Kundensegmente, Distributionskan\u00e4le etc. Der Vorteil der Business Model Canvas liegt darin, dass sie schnell und flexibel zu erstellen ist und Anpassungen leicht m\u00f6glich sind. In Verbindung mit Lean Startup kann sie dazu genutzt werden, die Gesch\u00e4ftsmodellhypothesen zu dokumentieren, mit Kundeninterviews entsprechend zu \u00fcberpr\u00fcfen und in der n\u00e4chsten Iterationsstufe anzupassen.<\/p>\n

Ein anderes Instrument ist der Customer Development Process, der vom US-amerikanischen Seriengr\u00fcnder Steve Blank3<\/sup> entwickelt wurde und urspr\u00fcnglich auch die Basis f\u00fcr Lean Startup bildete. Es handelt sich um einen vierstufigen, iterativen Prozess, bei dem die ersten beiden Schritte die Suche nach einem Gesch\u00e4ftsmodell charakterisieren und die letzten beiden Schritte die Umsetzung und Skalierung des Gesch\u00e4ftsmodells.<\/p>\n

Ein gutes Beispiel daf\u00fcr ist das Unternehmen Groupon, das urspr\u00fcnglich ein vollkommen anderes Gesch\u00e4ftsmodell<\/a> hatte: Anfangs hie\u00df das Unternehmen ThePoint.com und war eine Plattform, die es Nutzern erm\u00f6glichte, Spenden f\u00fcr gewisse Projekte einzusammeln. Allerdings stellte sich dieser Ansatz in der Such- und Validierungsphase als nicht attraktiv heraus, weshalb sich das Gr\u00fcnderteam entschied, das Gesch\u00e4ftsmodell zu wechseln. Das wird im Englischen auch als „Pivot“ bezeichnet.<\/p>\n

\"MBS-Blog-Lean-Startup-2-1024x336\"<\/p>\n

Im Anschluss wurde in mehreren Iterationszyklen das heutige Deal- und Couponportal Groupon entwickelt, das im Markt auf signifikante Nachfrage stie\u00df. Als der Product-\/Market-Fit erreicht war, wurde das Gesch\u00e4ftsmodell von Groupon skaliert und internationalisiert.<\/p>\n

Nach der qualitativen Validierung eines Kundenproblems gilt es, eine Produktl\u00f6sung in Form eines sogenannten Minimum Viable Products (MVP) daf\u00fcr zu entwickeln. Auch wenn der Name anderes vermuten l\u00e4sst: Beim MVP handelt es sich nicht um die minimalste Version eines Produkts hinsichtlich der Funktionalit\u00e4t; sondern um die minimale Ausstattung an Produkteigenschaften, die vollst\u00e4ndig dazu imstande ist, das Kernproblem eines Kunden zu l\u00f6sen.<\/p>\n

Ziel des MVP ist es, quantitative empirische Erkenntnisse \u00fcber das Produkt und das Nutzerverhalten zu generieren, die eine bestm\u00f6gliche Weiterentwicklung des Produktes garantieren. Die Spannbreite eines MVPs kann von einzelnen „Smoke Tests“ wie einer Landingpage bis hin zu einem echten Prototyp mit den wichtigsten Kernfunktionalit\u00e4ten reichen.<\/p>\n

Betrachtet man wieder das Fallbeispiel Groupon, entwickelten die Gr\u00fcnder daf\u00fcr zuerst eine rudiment\u00e4re Website, die auf WordPress aufgebaut war, und verschickten die manuell erstellten PDF-Gutscheine anfangs noch pers\u00f6nlich per E-Mail. Auch wenn es sich dabei nicht um eine skalierbare L\u00f6sung handelte, erf\u00fcllte Groupon den Grundanspruch des Kunden.<\/p>\n

Praktische Erfahrungen von Lean Startup-Experten<\/strong><\/p>\n

Patricia Kraft:<\/strong> Sie haben als Teil Ihrer Bachelorarbeit eine Vielzahl von Lean Startup-Experten interviewt. Was waren die Haupterkenntnisse aus diesen Gespr\u00e4chen?<\/p>\n

Severin:<\/strong> In den Interviews haben sich mehrere Punkte herauskristallisiert: Zum Beispiel, dass die in der Fachliteratur angef\u00fchrten Instrumente auch in der Praxis tats\u00e4chlich angewandt werden. Allerdings ist die Grundeinstellung, generell testgetrieben zu arbeiten, wichtiger als die Befolgung strikter Schritte.<\/p>\n

Weiterhin war interessant zu sehen, dass das Finden von fr\u00fchen Kunden, den sogenannten „Early Adopters“, stark vom Kundensegment und von dem zu erstellenden Produkt abh\u00e4ngig ist. So ist es im B2C-Segment viel einfacher, diese fr\u00fchen Kunden zu gewinnen, da das Ausprobieren eines Produktes weniger Aufwand bedeutet als in einem unternehmerischen Umfeld.<\/p>\n

Ein Beispiel daf\u00fcr sind Menschen mit Lebensmittelallergien: Da sie die negativen Folgen der Aufnahme eines bestimmten Nahrungsmittelbestandteils besonders intensiv am eigenen K\u00f6rper versp\u00fcren, sind sie tendenziell eher bereit, eine technologische L\u00f6sung f\u00fcr dieses Problem auszuprobieren, die die Bestandteile eines Nahrungsmittels aufschl\u00fcsselt. Dies gilt auch dann, wenn die technologische L\u00f6sung noch nicht vollst\u00e4ndig ausgereift ist.<\/p>\n

Einig waren sich meine Interviewpartner auch in einem anderen Punkt: Junge Gr\u00fcnder, die Lean Startup praktizieren wollen, sollten mit einem Mentor zusammenarbeiten, der die Arbeitsschritte strukturiert und beschleunigt. Zudem sollten sie den Erfahrungsaustausch und das Networking mit der lokalen Startup-Community suchen.<\/p>\n

Patricia Kraft:<\/strong> Eine letzte Frage: Momentan machen Sie Ihren Master in Digital Marketing am University College Dublin. Soll es danach \u2013 bei so viel Interesse an Entrepreneurship-Themen \u2013 in ein eigenes Startup gehen?<\/p>\n

Severin:<\/strong> Schon w\u00e4hrend meines Bachelorstudiums an der MBS habe ich festgestellt, dass ich eine gro\u00dfe Leidenschaft f\u00fcr unternehmerische T\u00e4tigkeiten habe. So habe ich neben dem Vorsitz der Entrepreneurship Society auch einige kleinere unternehmerische Projekte, zum Beispiel den Verkauf einer eingetragenen Getr\u00e4nkemarke, den Aufbau und Verkauf mehrerer Internetblogs sowie ein Buchprojekt mit einem Verlag umgesetzt.<\/p>\n

Mir w\u00fcrde es gro\u00dfe Freude bereiten, nach meinem Masterstudium ein eigenes Unternehmen zu gr\u00fcnden. Da es immer hei\u00dft, dass die erste Gr\u00fcndung die schwierigste ist, will ich mich zun\u00e4chst an einer strukturell einfachen, aber skalierbaren Gesch\u00e4ftsidee versuchen, um mit der Zeit an den Aufgaben zu wachsen. An Ideen mangelt es zumindest nicht. Ich hoffe, ich kann in ein paar Jahren mehr dazu sagen!<\/p>\n

Patricia Kraft:<\/strong> Dann viel Erfolg und vielen Dank f\u00fcr Ihre Zeit, Severin!<\/p>\n

Quellen:<\/em><\/p>\n

1<\/sup> Vgl. Marmer, M., Herrmann, B., Dogrultan, E. and Berman, R. (2012). Startup Genome Report \u2013 A New Framework for Understanding Why Startups Succeed. (Version 1.1). <\/em>
\n2<\/sup> Vgl. Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Frankfurt: Campus <\/em>
\n3<\/sup> Vgl. Blank, S. and Dorf, B. (2012). The startup owner’s manual. Pescadero, Calif.: K&S Ranch, Inc.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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W\u00e4hrend ihrer Promotionszeit wirkte sie in Regensburg ma\u00dfgeblich am Aufbau von drei neuen Studieng\u00e4ngen im Rahmen des Elitenetzwerkes Bayern mit. Nach langj\u00e4hriger beruflicher T\u00e4tigkeit und F\u00fchrungsverantwortung im Marketing und der strategischen Planung in der Investitionsg\u00fcterindustrie und der Finanzdienstleistungsbranche ist Prof. Dr. Patricia Kraft heute als Dozentin an mehreren Hochschulen t\u00e4tig. Sie lehrt, forscht und begleitet Praxisprojekte vornehmlich in den Bereichen Marketing, Strategie, Digitalisierung nachhaltiges Unternehmertum und Kommunikation. Ihren Fokus legt Patricia Kraft auch auf die Aktivierung und F\u00f6rderung von zuk\u00fcnftigen weiblichen F\u00fchrungskr\u00e4ften u. a. mit der MBS Initiative Women in Leadership. Seit 2014 ist sie Professorin an der Munich Business School, seit 2016 Studiengangsleiterin des Bachelorprogramms International Business und seit 2019 Studiendekanin. Sie ist Teil der Lehr-Exzellenz-Initiative LehrehochN sowie Mitglied im M\u00fcnchner Kreis, der f\u00fchrenden Plattform zur Orientierung f\u00fcr Gestalter und Entscheider in der digitalen Welt und Beir\u00e4tin der Unternehmensberatung WARGITSCH TRANSFORMATION ENGINEERS.\",\"url\":\"https:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/author\/pkraft\/\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Blog Munich Business School","description":"Blog Munich Business School","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/2016\/lean-startups\/","og_locale":"de_DE","og_type":"article","og_title":"Blog Munich Business School","og_description":"Blog Munich Business School","og_url":"https:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/2016\/lean-startups\/","og_site_name":"Munich Business 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Kraft studierte BWL mit den Schwerpunkten Marketing, strategischem Management und Statistik und promovierte an der Universit\u00e4t Regensburg und der University of Colorado, USA im Themengebiet internationales Marketing. W\u00e4hrend ihrer Promotionszeit wirkte sie in Regensburg ma\u00dfgeblich am Aufbau von drei neuen Studieng\u00e4ngen im Rahmen des Elitenetzwerkes Bayern mit. Nach langj\u00e4hriger beruflicher T\u00e4tigkeit und F\u00fchrungsverantwortung im Marketing und der strategischen Planung in der Investitionsg\u00fcterindustrie und der Finanzdienstleistungsbranche ist Prof. Dr. Patricia Kraft heute als Dozentin an mehreren Hochschulen t\u00e4tig. Sie lehrt, forscht und begleitet Praxisprojekte vornehmlich in den Bereichen Marketing, Strategie, Digitalisierung nachhaltiges Unternehmertum und Kommunikation. Ihren Fokus legt Patricia Kraft auch auf die Aktivierung und F\u00f6rderung von zuk\u00fcnftigen weiblichen F\u00fchrungskr\u00e4ften u. a. mit der MBS Initiative Women in Leadership. Seit 2014 ist sie Professorin an der Munich Business School, seit 2016 Studiengangsleiterin des Bachelorprogramms International Business und seit 2019 Studiendekanin. 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