{"id":6119,"date":"2017-03-10T14:46:38","date_gmt":"2017-03-10T13:46:38","guid":{"rendered":"http:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/?p=6119"},"modified":"2017-04-07T16:31:55","modified_gmt":"2017-04-07T14:31:55","slug":"digital-vernetzt-smarter-kunde","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/2017\/digital-vernetzt-smarter-kunde\/","title":{"rendered":"Digital vernetzt: Auf dem Weg zum smarten Kunden \u2013 Herausforderungen und Erfolgsbeispiele von Unternehmen"},"content":{"rendered":"

Bis zum Ende des Jahrzehnts wird mehr als die H\u00e4lfte der Menschheit digital vernetzt leben, lernen und arbeiten. Diese Menschen verwenden Schlagworte wie Social Media, mobile, webbasierte Applikationen, Industrie 4.0, digitale Gesch\u00e4ftsmodelle, Internet der Dinge, Big Data etc., um das Ph\u00e4nomen zu beschreiben, das unser t\u00e4gliches Leben als Individuum und Teil einer globalen Gesellschaft beeinflusst. W\u00e4hrend die digitale Vernetzung f\u00fcr viele von uns bereits allgegenw\u00e4rtig und zu einer Selbstverst\u00e4ndlichkeit geworden ist, ist sie f\u00fcr andere mit weitreichenden Herausforderungen oder sogar existenziellen \u00c4ngsten verbunden. Die Menge an Daten und Informationen, die unsere Vorfahren vor mehr als einhundert Jahren \u00fcber den gesamten Lebenszyklus erreichte, \u00fcberflutet heute digital vernetzte Menschen an einem einzigen Tag.<\/em><\/p>\n

MBS im Zeichen der Digitalisierung<\/h2>\n

Die Munich Business School besch\u00e4ftigt sich mit dem Themenkomplex Digitalisierung schon seit einiger Zeit intensiv: Sowohl im Studienprogramm Master International Business<\/a> als auch im Bachelor International Business<\/a> bieten wir die Vertiefungsf\u00e4cher<\/a> Digital Business und Internationale Innovation bzw. Digital Business an. Im Jahr 2015 startete die Munich Business School das MBS Connected Vehicle Lab<\/a>, eine Plattform f\u00fcr Wissenschaft, Forschung, Industrie und Dienstleistung. Es dient der Fakult\u00e4t, den Studierenden und Experten aus der Wirtschaft dazu, sich \u00fcber neueste Lern- und Kommunikationsformen zum Themenbereich Mobilit\u00e4t der Zukunft auszutauschen. Ende letzten Jahres ist nun auch eine umfassende Herausgeberschaft mit dem Titel \u201eDigital vernetzt: Transformation der Wertsch\u00f6pfung\u201c<\/a> mit Beitr\u00e4gen von \u00fcber vierzig Autoren aus Wissenschaft und Praxis unter der Federf\u00fchrung der MBS entstanden. Analog dazu veranstaltet die Munich Business School am 30. M\u00e4rz 2017 das MBS Symposium \u201eDigital vernetzt\u201c (weitere Informationen zum Event und zur kostenfreien Anmeldung finden Sie hier<\/a>).<\/em><\/p>\n

Ein Kapitel des Fachbuches zeigt dabei auf, wie sich die Anforderungen der Kunden im Zeitalter der Digitalisierung \u00e4ndern und wie das Marketing von Unternehmen darauf reagieren sollte, wenn es erfolgreich die digitale Transformation meistern will.<\/em><\/p>\n

Der folgende Beitrag sind Ausz\u00fcge dieses Kapitels, der mit freundlicher Genehmigung des Hanser Verlags<\/a>, in dem die Herausgeberschaft erschienen ist, ver\u00f6ffentlicht werden darf.<\/em><\/p>\n

Eine Flut an Informationen und ver\u00e4nderte Kommunikation<\/h2>\n

Facebook hat derzeit weltweit rund 1,55 Milliarden monatlich aktive Nutzer, WhatsApp verzeichnet 900 und YouTube 320 Millionen aktive Anwender. Die Nutzer tauschen Bilder, Videos, Audios und Texte aus und erzeugen User Generated Content in einer nicht mehr greifbaren F\u00fclle: Im Juli 2015 wurden beispielsweise bei YouTube durchschnittlich 400 Stunden Videomaterial pro Minute hochgeladen. Auf Facebook werden jede Minute \u00fcber 3.000.000 Likes vergeben. Es entstehen millionenfache Bewertungen, Kommentare und Einsch\u00e4tzungen \u2013 nicht nur privater Ereignisse; auch Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen werden beurteilt.[1]<\/a><\/p>\n

Ein Blick auf die Mediennutzung der deutschen Bev\u00f6lkerung zeigt, dass Digitalisierung und Vernetzung insbesondere in den Alltag der Generationen X, Y und Z Einzug gehalten haben. Diese Generationen machen aktuell einen Anteil von \u00fcber 60 % der deutschen Bev\u00f6lkerung aus und werden als Digital Immigrants, Digital Natives und Technoholics bezeichnet. Die Kommunikation \u00fcber Mobile, Online, Social Media sowie Facetime ver\u00e4ndert die Art und Weise, wie diese Personen sich informieren, interagieren, korrespondieren und handeln. Auswirkungen sind in den privaten sowie beruflichen Lebensbereichen erkennbar, insbesondere im ver\u00e4nderten Informations- und Konsumverhalten.[2]<\/a><\/p>\n

Fundamentale \u00c4nderungen in der Customer Journey<\/h2>\n

Dementsprechend hat sich die Customer Journey, die beschreibt, wie sich Kunden von der initialen \u00dcberlegung eines m\u00f6glichen Produktkaufs hin zum tats\u00e4chlichen Kauf bewegen, fundamental gewandelt. Ist ein Kunde in der Vergangenheit beispielsweise \u00fcber einen TV Spot auf ein neues Produkt aufmerksam geworden (Stimulus) und hat im Anschluss relativ schnell den Weg in den station\u00e4ren Handel zur Einholung von weiteren Informationen gefunden, zeigen die Zahlen der Zero Moment of Truth Studie von Google, dass eine Durchschnittsperson bereits 2011 \u00fcber zehn verschiedene Quellen heranzog, bevor es zu einem Kauf kam. Diese Quellen reichen von pers\u00f6nlichen Empfehlungen durch Freunde und Familie \u00fcber die Informationssuche auf Webseiten, Blogeintr\u00e4gen bis hin zum Auswerten von Testergebnissen, die online verf\u00fcgbar sind. Zun\u00e4chst nicht erstaunlich, dass ein Kunde sich mehrerer Informationsquellen vor einer Kaufentscheidung bedient. Entscheidend ist aber, dass eine der wichtigsten Quellen laut dieser Studie die Informationssuche online mittels Suchmaschinen oder Vergleichsseiten geworden ist. Auch Online Kommentare und Bewertungen von Personen, die das Produkt bereits gekauft haben, sind f\u00fcr ein Drittel der Befragten eine wichtige Informationsquelle.[3]<\/a><\/p>\n

Die zweite entscheidende \u00c4nderung besteht darin, dass sich die Customer Journey nicht mehr linear darstellt (von einer Vielzahl von Produkten auf dem Markt zu einer Einengung der in Betracht kommenden Marken hin zu der Auswahl eines bestimmten Produkts im Zeitablauf, Stichwort Marketing Funnel), sondern zu einem iterativen und kreisf\u00f6rmigen Ablauf mit vielen R\u00fcckkopplungen und einer erweiterten Evaluationsphase durch digitale Medien geworden ist (siehe Grafik).[4]<\/a><\/p>\n

\"MBS<\/a>
Sich ver\u00e4ndernde Customer Journey im Handel (in Anlehnung an Goldner (2013))<\/figcaption><\/figure>\n

Fundamentale \u00c4nderungen sind auch w\u00e4hrend des Einkaufs in einem station\u00e4ren Gesch\u00e4ft zu erkennen: Kunden suchen durch eine mobile App das n\u00e4chstgelegene relevante Gesch\u00e4ft und sondieren w\u00e4hrend des Einkaufs mobil Sonderangebote oder Produktinformationen. Im n\u00e4chsten Schritt reihen sich Produkte und Services ein, die dem Kunden schon vor Beginn der eigentlichen Customer Journey selbstst\u00e4ndig Updates und zus\u00e4tzliche Serviceangebote offerieren und autonom durchf\u00fchren. Dadurch wird die Schnittstelle mit dem Kunden \u00fcbersprungen und eine direkte Kommunikation zwischen Produkt und Hersteller entsteht. Beispiele hierzu finden sich im Bereich der pr\u00e4diktiven und proaktiven Dienste (z. B. vorausschauende Wartung) von Anlagenbauern oder in den automatischen Update Funktionen der Elektroautos der Firma Tesla.[5]<\/a><\/p>\n

Das Produkt selbst ist digitalisiert<\/h2>\n

Nicht nur die Kontaktpunkte des Kunden w\u00e4hrend der Produktevaluation und -auswahl haben sich durch die Digitalisierung fundamental ver\u00e4ndert, sondern mitunter auch das Produkt an sich, wenn es selbst digitalisiert wurde. Das klassische Beispiel daf\u00fcr ist die Musikbranche, die durch die Digitalisierung der Musikdaten und durch die entstehende Online Verf\u00fcgbarkeit ihre Gesch\u00e4ftsmodelle und Einnahmenstrukturen umfassend anpassen musste bzw. muss. Die ehemals traditionell \u00fcber Datentr\u00e4ger vertriebene Musik kann jetzt rein immateriell problemlos verf\u00fcgbar gemacht werden. Ebenso verh\u00e4lt es sich mit Dienstleistungen von Verlagen: Neben der rein gedruckten Version stehen jetzt auch digitale Internetzeitungen und Online Publikationen inklusive erweiterter Dienste wie Zusatz- und Hintergrundinformationen oder Kommentierungsfunktionen zur Verf\u00fcgung. Entscheidend ist in diesen F\u00e4llen oft die Monetarisierung \u00fcber eine Verhinderung der Kundenabwanderung zu einem anderen Anbieter (Lock in durch die Erzeugung hoher Umstellungskosten beim Wechsel zu einem Konkurrenten) oder die mehrseitige Nutzung der Kundendaten (Data Mining, Big Data Profile). Lock in Situationen entstehen auch durch das zus\u00e4tzliche Angebot von Services zu einem physischen Produkt. Die Nike+ Produkte sind ein exzellentes Beispiel. Nike baut kontinuierlich \u00fcber Sportb\u00e4nder, -uhren und verschiedene Fitness Apps eine weltweit vernetzte, virtuelle Gemeinschaft an Bewegungs- und Sportbegeisterten auf, die sich zu Trainingszielen, -fortschritten, -strecken und -mustern austauschen, vernetzen und so Teil der Nike Community werden und bleiben.<\/p>\n

Steigende Kundenmacht<\/h2>\n

Es zeigt sich deutlich: Der digitale Kunde nutzt die Vorteile der Digitalisierung f\u00fcr sich. Er erlangt in vielen Bereichen eine vollkommene Markttransparenz. Hinzu kommen vielf\u00e4ltige M\u00f6glichkeiten, seine Erfahrungen mit dem Produkt oder Service eines Unternehmens \u00fcber soziale Medien zu bewerten, zu teilen und zu kommentieren. All dies l\u00e4sst dem Kunden eine hohe Marktmacht zukommen. \u00dcber die Verkn\u00fcpfung unterschiedlichster On- und Offline-Informationen wird er nicht nur zu einem digitalen, sondern auch zu einem vernetzten und smarten Kunden.<\/p>\n

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Ver\u00e4nderte Erwartungen des Kunden<\/h3>\n

Einhergehend mit diesem ver\u00e4nderten Agieren des Kunden vor, w\u00e4hrend und nach dem Kauf eines Produkts ver\u00e4ndern sich auch fundamental die Anforderungen und Anspruchshaltungen des Kunden, die er an das Produkt und den Service eines Unternehmens stellt. Er erwartet eine individualisierte, an seine pers\u00f6nlichen Bed\u00fcrfnisse angepasste L\u00f6sung, die er bei Bedarf (on demand) \u00fcber digitale und mobile Endger\u00e4te jederzeit und umgehend artikulieren und beschaffen kann. Er bestimmt (permission), wo, wann und wie ein Produkt oder ein Service von Interesse und Nutzen ist und wie er mit dem Unternehmen, das dieses\/diesen anbietet, in Kontakt treten m\u00f6chte. Eine schnelle und umgehende Kontaktaufnahme, reibungslose Transaktionen und kurze Reaktionszeiten sind f\u00fcr ihn ein Muss.[6]<\/a><\/p>\n

Erfolgsbeispiele: CEWE, Telef\u00f3nica und American Express<\/h2>\n

Ein Unternehmen, das den smarten Kunden in den Mittelpunkt seines Handelns stellt, erf\u00fcllt diese Anspruchshaltung. Das Beispiel im Bereich der Personalisierung (Individualit\u00e4t) mit dem Vorschlag Algorithmus \u201eKunden, die diesen Artikel gekauft haben, haben auch diese gekauft\u201c von Amazon stellt dabei nur den Anfang dar. Unternehmen nutzen zunehmend Applikationen, die eine Vielzahl von Kundeninformationen wie Transaktionen, Browserhistorien und Interaktionen mit Serviceabteilungen zusammenspielen und so proaktiv eine Personalisierung des Angebots f\u00fcr den Kunden erstellen. Bei einem erneuten Besuch der Webseite erscheinen kundenspezifische Anordnungen von Seiteninhalten wie Sonderangebote, Bilder, Videos oder Produktrezessionen.[7]<\/a> Auch das Erstellen von individualisierten Produkten, wie beispielsweise von personalisierten Fotob\u00fcchern oder Geschenkartikeln des Unternehmens CEWE, geht in diese Richtung. Ein anderes Erfolgsbeispiel findet sich im Digital Transformation Report von 2014: \u201eTelef\u00f3nica Germany erm\u00f6glicht seinen Kunden \u00fcber die Facebook-Wall des o2 Pop-up Shops direkt in den Dialog mit einem Service-Mitarbeiter zu treten, sich zu informieren, den selben Mitarbeiter in der Filiale aufzusuchen oder \u00fcber die Kontakt-App in den One-to-One Dialog \u00fcberzugehen und dabei pers\u00f6nliche Daten in einem sicheren Umfeld auszutauschen. Der o2 Pop-up Shop wird auch von anderen Abteilungen genutzt, und f\u00fchrt somit zu einer internen Vernetzung, wobei Synergien und neue Produktideen entstehen\u201c.[8]<\/a><\/p>\n

Flexibilit\u00e4t bedeutet on demand Nutzung und Vernetztheit<\/h2>\n

Flexibilit\u00e4t zeigt sich nicht nur in der 365\/24\/7 Ansprechbarkeit des Unternehmens, sondern auch in der bedarfsgerechten Steuerung (on demand) eines Produkts oder Services. Ein Kunde kann \u2013 je nach Bedarf \u2013 eine gewisse (Zusatz-) Leistung dazubuchen oder kaufen, wie beispielsweise Spielfilme oder Serien bei Video on Demand Anbietern. Den Anspruch der Vernetztheit macht sich seit Jahren American Express durch das American Express Open Forum zunutze. Das Unternehmen vernetzt auf seiner Online Plattform Kleinstunternehmer, die Bestandskunden der Firma sind. Es bietet ihnen Informationen und Berichte zu Themen, die speziell auf sie zugeschnitten sind, wie beispielsweise Finanzen oder Produktivit\u00e4t. Es verkn\u00fcpft auf der einen Seite die Kunden mit Industrieexperten und stellt Anwendungen f\u00fcr den Austausch untereinander zur Verf\u00fcgung. Auf der anderen Seite erh\u00e4lt es wertvolle Customer Insights und schafft Kundenbindung.[9]<\/a><\/p>\n

Bei der Einwilligung des Kunden, dass ein Unternehmen mit ihm in Kontakt treten darf (permission), ist die Zusendung von Werbesendungen oder Newslettern nur eine erste M\u00f6glichkeit. Ziel ist, dass die Kunden gezielt ihre Daten zur Verf\u00fcgung stellen, um einen bestimmten Mehrwert zu erhalten. In Kombination mit Location Based Services, bei denen potenzielle Kunden nach deren Einwilligung beim Betreten eines Gesch\u00e4fts gezielt Coupons oder Hinweise zu Sonderangeboten auf ihr mobiles Endger\u00e4t gespielt bekommen, ergeben sich neue M\u00f6glichkeiten der Kundenansprache im Bereich des Permission Marketings.[10]<\/a> Gr\u00f6\u00dfen- und branchenunabh\u00e4ngig bewegen sich viele Unternehmen bereits in diesem Teil des digitalen Marketings: Das Einrichtungshaus POCO Dom\u00e4ne, die Fitnessstudiokette Fitness First und die Fast Food Kette Subway spielen \u00fcber zeitlich befristete Aktionen standortabh\u00e4ngig Rabatte und Gutscheine aus. BMW bietet \u00fcber die Plattform Foursquare in 30 St\u00e4dten an bestimmten Standorten Zusatzinformationen zu den Themen Nachhaltigkeit, Elektromobilit\u00e4t, Design und Kunst an. Ebenso \u00fcber Foursquare versucht das Museumsquartier Wien, die junge, technikaffine Zielgruppe als neue Museumsbesucher anzusprechen, indem beim Einchecken kleine Pr\u00e4sente kostenlos verteilt werden.[11]<\/a><\/p>\n

Diese ausgew\u00e4hlte Unternehmensbeispiele zeigen deutlich: Die Ver\u00e4nderungen des Kundenverhaltens \u00a0stellen Unternehmen und insbesondere die Verantwortlichen im Marketing vor neue Herausforderungen. Es gibt aber auch viele Ansatzpunkte den ge\u00e4nderten Anforderungen des smarten Kunden zu begegnen und erfolgreich die Transformation zu gestalten.<\/p>\n

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[1]<\/a> Statista 2015a, Statista 2015b, Businessinsider 2015 <\/em>
\n[2]<\/a> HennigThurau et al. 2013, Brynjolfsson\/McAfee 2014 <\/em>
\n[3]<\/a> Lecinski 2011 <\/em>
\n[4]<\/a> Solis 2013, Court et al. 2009 <\/em>
\n[5]<\/a> Porter\/Heppelmann 2015, Acatech 2015, Bitkom 2007 <\/em>
\n[6]<\/a> Roggeveen\/Grewal 2016, Esch et al. 2015, Schellhorn\/Adler 2015 <\/em>
\n[7]<\/a> Edelman\/Singer 2015 <\/em>
\n[8]<\/a> Steimel et al. 2014, S. 27 <\/em>
\n[9]<\/a> Piskorski 2012 <\/em>
\n[10]<\/a> Godin 1999, Gazley\/McLaren 2015, Danaher et al. 2015 <\/em>
\n[11]<\/a> Etirel 2012
\n<\/em><\/p>\n

Quellenangaben: <\/em><\/p>\n