{"id":6348,"date":"2017-03-31T17:33:07","date_gmt":"2017-03-31T15:33:07","guid":{"rendered":"http:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/?p=6348"},"modified":"2017-03-31T17:33:25","modified_gmt":"2017-03-31T15:33:25","slug":"leadership-4-0-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/2017\/leadership-4-0-2\/","title":{"rendered":"Leadership 4.0"},"content":{"rendered":"

Leadership 4.0, das ist die Antwort auf die Industrie 4.0. F\u00fcr die einen eine Bedrohung, f\u00fcr die anderen eine Chance. Kommt es zur n\u00e4chsten industriellen Revolution? <\/em><\/p>\n

Erfahrungsgem\u00e4\u00df und logisch ableiten l\u00e4sst sich bei jeder industriellen Revolution, dass zun\u00e4chst viele Arbeitslose erzeugt werden. Der Arbeitsmarkt braucht folgerichtig durch einen hohen Technologisierungsgrad eine geringere Anzahl an immer st\u00e4rker qualifizierten Arbeitskr\u00e4ften! Andererseits entstehen neue Berufszweige und Industrien mit anspruchsvolleren T\u00e4tigkeiten und Gebiete, in denen der Mensch aus Sicherheitsgr\u00fcnden, wegen h\u00f6herer Pr\u00e4zision oder der Reduktion von Routinearbeit ersetzt wird (Economist, 2016). Beispielsweise k\u00f6nnen Abstandssensoriken das Fahrverhalten direkt und indirekt beeinflussen, so dass gerade Auffahrunf\u00e4lle (von Trucks) minimiert werden k\u00f6nnen. Ebenso sind neurochirurgische Minimalinvasiveingriffe von Menschenhand kaum zu erf\u00fcllen und verlassen sich auf eine mit dem Operateur gekoppelte Software, die dem mechanischen Roboter die Anweisungen \u00fcbermittelt, die er mit h\u00f6chster Pr\u00e4zision ausf\u00fchrt. Auch Arbeit, die bisher langweilend, langwierig, langsam und demotivierend erledigt werden musste, kann durch Systeme \u00fcbernommen werden.<\/p>\n

Leadership 4.0 und Industrie 4.0<\/h2>\n

Was ist nun genau Leadership 4.0 im Gegensatz zu herk\u00f6mmlichen F\u00fchrungsarten? Eine Organisation muss sich zuk\u00fcnftig auf der gesamtorganisatorischen Ebene (Makro-Leadership) und der Personalf\u00fchrung und -ausbildung (Mikro-Leadership) f\u00fcr den bevorstehenden strukturellen Wandel der Industrie strategisch und operationell vorbereiten. Der Fokus in diesem Fachbeitrag wird haupts\u00e4chlich auf das Mikro-Leadership, also die tats\u00e4chliche Umsetzung eines F\u00fchrungswandels des Personals gelegt. Dies ist ein Paradigmenwechsel innerhalb der Personalf\u00fchrung. Allerdings kann man diesen nicht ohne Ber\u00fccksichtigung der gesamt-organisatorischen F\u00fchrung mit Werten, Kultur und strukturellen sowie systemseitigen Ver\u00e4nderungen der Gesamtorganisation durchf\u00fchren. Haupts\u00e4chlich wird dies in nicht pers\u00f6nlicher Kommunikation und physischer Pr\u00e4senz, sondern in virtuellen Organisationsformen erfolgen (Duarte und Snyder 2001): Zum Beispiel in einem virtuellen Team, das aus mehreren Spezialisten besteht, die unabh\u00e4ngig voneinander an einem gemeinsamen Projekt arbeiten.<\/p>\n

Das ITI-Modell (Internationalisierung-Technologisierung-Individualisierung)<\/h3>\n

Die gr\u00f6\u00dfte Dynamik der globalen Wirtschaft und Gesellschaft ist die extrem voranschreitende Internationalisierung und Technologisierung. Eine stark wachsende Weltbev\u00f6lkerung, die gleichen Wohlstand und gleichen Ressourcenzugang haben m\u00f6chte, ist der Motor der Internationalisierung: Weltweit sind der theoretische Zugang und die reale Verf\u00fcgbarkeit von Produkten (Waren[handel]) zu Orten (Transport) und zu Menschen (Kommunikation) m\u00f6glich (Albrecht, 2016). Eine Beschleunigung der Waren- und Kommunikationsstr\u00f6me kann durch bessere Abstimmungen systemseitig erfolgen. Kommunizieren nun diese Systeme untereinander, braucht sich der Mensch viel weniger mit der Aktivierung und der \u00dcberpr\u00fcfung, ob und wie und mit welcher Qualit\u00e4t eine Handlung ausgef\u00fchrt wird, zu besch\u00e4ftigen. Eigentlich scheint das plausibel und man h\u00e4tte das System „Industrie 4.0“ erfasst. Jedoch gibt es eine weitere wichtige Komponente, die genau aus dieser aufstrebenden Spirale resultiert, n\u00e4mlich ein h\u00f6herer Individualisierungsgrad. Je st\u00e4rker die Angleichung aller Menschen ist, desto mehr w\u00fcnschen sie sich, sich zu differenzieren bzw. sich von anderen abzuheben.<\/p>\n

Paradoxerweise wollen Menschen gleichzeitig gewisse Trends kopieren, um sich dazugeh\u00f6rig zu f\u00fchlen, andererseits wollen sie aber ihre Einzigartigkeit zeigen. Diese Bed\u00fcrfnisse zu erf\u00fcllen, k\u00f6nnen k\u00fcnftig selbststeuernde Systeme noch besser, da sie durch Datenmenge und -qualit\u00e4t das Kundenprofil besser erfassen k\u00f6nnen. Dabei ist f\u00fcr gro\u00dfe Organisationen zu beachten, dass der Kunde nicht nur f\u00fcr den externen Konsumenten, sondern auch f\u00fcr den internen Mitarbeiter steht! Hei\u00dft das, dass F\u00fchrung unbedeutend wird, und das klassische B2C (Business to Customer) von M2C (Machine to Customer) ersetzt wird, da die Schnittstellen komplett \u00fcber M2M (Machine to Machine) perfekt abgedeckt sind?<\/p>\n

Man k\u00f6nnte noch weitergehen und die These aufstellen: Wenn Maschinen, analog Managern, Systeme und Gruppen objektiv und zuverl\u00e4ssig steuern k\u00f6nnen, w\u00e4re dann eine komplette F\u00fchrung durch Maschinen nicht sogar w\u00fcnschenswert?<\/p>\n

In erster Linie w\u00e4ren Maschinen viel objektiver hinsichtlich<\/p>\n