{"id":7227,"date":"2017-06-27T10:02:45","date_gmt":"2017-06-27T08:02:45","guid":{"rendered":"http:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/?p=7227"},"modified":"2020-10-30T08:41:59","modified_gmt":"2020-10-30T07:41:59","slug":"familienunternehmen-vermoegenstransfer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.munich-business-school.de\/insights\/2017\/familienunternehmen-vermoegenstransfer\/","title":{"rendered":"Courage Contribution: Wie Unternehmerfamilien ihre operativen Portfolios an die famili\u00e4re Leistungsf\u00e4higkeit anpassen und so ihre langfristige Performance sichern k\u00f6nnen"},"content":{"rendered":"

Der folgende Beitrag ist ein Auszug aus Bergfeld\/ Bannys\/ Bergfeld (2017): \u201eResilient Family Business Systems: Achieving Longevity by Aligning Portfolio Strategies with Family Capabilities\u201c; <\/em>die Erkenntnisse werden auf der Academy of Management Conference 2017<\/em><\/a>, einer der f\u00fchrenden internationalen betriebswirtschaftlichen Forschungskonferenzen, im Rahmen des Symposiums \u201eLongevity and resilience at the interface of family, business and environment\u201c pr\u00e4sentiert. <\/em><\/p>\n

Der gro\u00dfe Verm\u00f6genstransfer<\/h2>\n

In den n\u00e4chsten 30 Jahren werden allein in den USA mehr als 40 Milliarden US-Dollar an Verm\u00f6genswerten \u00fcbertragen \u2013 von der Generation der \u201eBabyboomer\u201c an ihre Kinder und Enkelkinder. Diese Portfolios umfassen Werte jeglicher Art, Grundbesitz und Immobilien, gemeinn\u00fctzige Stiftungen und operative Unternehmen. Die Empf\u00e4nger aus der Nachfolgegeneration von Unternehmerfamilien weltweit sind gefordert, diese Verm\u00f6genswerte zuk\u00fcnftig zu verwalten. Da die Finanzm\u00e4rkte auf absehbare Zeit eine extreme Niedrigzinsphase erleben werden, sind unternehmerisches Handeln und operative Unternehmen ein unverzichtbares \u201eMuss\u201c in Familien-Portfolios; schlie\u00dflich sollte die Wertzunahme eines solchen Portfolios mindestens Schritt halten mit dem exponentiellen Zuwachs an Familienmitgliedern \u2013 oder letzteren sogar \u00fcbertreffen.<\/p>\n

Dabei stellt sich jedoch die Frage: Besitzt die Nachfolgegeneration \u00fcberhaupt die erforderliche Leistungsf\u00e4higkeit, diese unternehmerischen Portfolios in die Zukunft zu f\u00fchren und sie zu verwalten? Wenn die Generation der Empf\u00e4nger nicht \u00fcber die entsprechenden F\u00e4higkeiten verf\u00fcgt, sind der Portfoliowert und damit das Familienverm\u00f6gen dem Untergang geweiht. H\u00e4ufig vers\u00e4umen Unternehmerfamilien es, die alles entscheidende Frage zu stellen: Vererben ist relativ einfach, aber ist die Nachfolgegeneration \u2013 objektiv betrachtet \u2013 wirklich vorbereitet?<\/p>\n

Einige der weltweit f\u00fchrenden Unternehmerfamilien haben damit begonnen, ihre Portfolios proaktiv umzustellen und zu \u201ebereinigen\u201c, um sie an die Leistungsf\u00e4higkeit der nachfolgenden Generation anzupassen. Dieser Ansatz kann zu einem besseren \u00dcbergang beitragen und zugleich gew\u00e4hrleisten, die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Werte in den Portfolios zu sichern. Zugleich wird der Nachfolgegeneration etwas Druck und Belastung genommen und daf\u00fcr gesorgt, dass die vererbten Portfolios die Grundlage f\u00fcr zuk\u00fcnftigen Wohlstand bilden k\u00f6nnen, anstatt eine lebenslange Strafe zu sein.<\/p>\n

Aktuelle akademische Untersuchungen besch\u00e4ftigen sich mit bestimmten Familienunternehmen bzw. Unternehmens-Portfolios. Dabei konzentrieren sie sich auf den \u2013 positiven wie negativen \u2013 Einfluss von Unternehmerfamilien auf die Verm\u00f6genswerte, unter Einbezug aller bekannter Familiendynamiken. Derartige Analysen setzen meist beim Familien-UNTERNEHMEN an. Es gibt jedoch noch keinen Diskurs, der eine Verbindung herstellt zwischen der Leistungsf\u00e4higkeit einer Familie (mit all ihren unterschiedlichen Bausteinen), ein Portfolio zu besitzen und zu steuern, und einer proaktiv entwickelten Anpassung des bestehenden und des zuk\u00fcnftigen unternehmerischen Portfolios. Eine solche Analyse muss bei der Unternehmer-FAMILIE ansetzen.<\/p>\n

Leistungsf\u00e4higkeit der Familie vs. Familien-Portfolio<\/h2>\n

Kurz gesagt: Die Leistungsf\u00e4higkeit (\u201eCapability\u201c) einer bestimmten Familie kann f\u00fcr ein bestimmtes unternehmerisches Portfolio perfekt geeignet sein, w\u00e4hrend genau dasselbe Portfolio bei einer anderen Familie mit einem anderen F\u00e4higkeitsprofil zum Scheitern verurteilt ist. Von daher sollten Unternehmerfamilien in Hinblick auf Verm\u00f6genswerte agnostisch denken, sich dabei aber ihrer eigenen F\u00e4higkeiten bewusst sein. So k\u00f6nnen sie ihre Portfolios derart ausrichten, dass ihr Verm\u00f6gen bewahrt und vergr\u00f6\u00dfert wird \u2013 unabh\u00e4ngig von der Art der Verm\u00f6genswerte und der M\u00f6glichkeit, dass sich die Leistungsf\u00e4higkeit der Familie von Generation zu Generation ver\u00e4ndern kann.<\/p>\n

Das konzeptionelle Modell der \u201eLeistungsf\u00e4higkeit der Familie gegen\u00fcber dem Familien-Portfolio\u201c besteht aus zwei Bausteinen: der \u201eCapability-Formel\u201c und der Identifizierung von vier m\u00f6glichen \u201ePortfolio-Modulen\u201c, die jeweils bestimmte \u201eCapability Level\u201c erfordern.<\/p>\n

Das Konzept der Leistungsf\u00e4higkeit von Nachfolgern in Familienunternehmen wird seit Jahrzehnten untersucht. Gleichfalls gut dokumentiert ist die Bedeutung von Fachwissen und Erfahrung w\u00e4hrend des Nachfolgeprozesses. Ebenfalls untersucht (wenn auch mit einem anderen Schwerpunkt) und f\u00fcr wichtig befunden wurde, dass \u201eOwner-Manager \u00fcber bestimmte F\u00e4higkeiten verf\u00fcgen m\u00fcssen, etwa Wissen und Kompetenzen, Motivation und Wollen (Willenskraft) sowie \u201aLiebe\u2018 bei der Aus\u00fcbung ihrer pers\u00f6nlichen und institutionellen Macht\u201c. Nicht zuletzt wurde in den letzten Jahren auch die Bedeutung von Energie und Resilienz genauer betrachtet, vor allem in der Fachliteratur zu Unternehmertum und durch die jungen Unternehmer des \u201eBulletproof Movement\u201c.<\/p>\n

Auch der \u201eCapability\u201c-Begriff wurde bereits von zahlreichen Autoren in einen unmittelbaren Zusammenhang mit der Leistung von Familienunternehmen gebracht. Hier hei\u00dft es, die \u201eF\u00e4higkeit, eine bestimmte T\u00e4tigkeit auszu\u00fcben, [\u2026] ist abh\u00e4ngig vom Grad der Komplexit\u00e4t der geistigen Verarbeitungsf\u00e4higkeit\u201c, wobei \u201edas Engagement, die Fertigkeiten und das Wissen einer Person dar\u00fcber entscheiden, ob sie ihr volles Leistungspotenzial aussch\u00f6pfen kann\u201c (King 2003, S. 175); dabei ist es unerl\u00e4sslich, \u201e\u2026 nicht nur die potenzielle Leistungsf\u00e4higkeit, sondern auch die Einsatzbereitschaft f\u00fcr das Unternehmen, die Kompetenzen und das Wissen\u201c (ebd., S. 179) zu bewerten.<\/p>\n

King kommt zu folgendem Ergebnis: \u201eWenn der Vorg\u00e4nger sich aus dem Gesch\u00e4ft zur\u00fcckziehen m\u00f6chte und die potenzielle Leistungsf\u00e4higkeit des Nachfolgers noch nicht ausreicht, das Unternehmen in all seiner Komplexit\u00e4t zu f\u00fchren, k\u00f6nnte man einen \u00dcbergangsnachfolger berufen, der den Nachfolger einarbeitet und ber\u00e4t, bis dieser einsatzbereit ist. Ist dies nicht m\u00f6glich, k\u00f6nnte man das Unternehmen in mehrere kleinere Unternehmensteile aufgliedern oder es verkaufen. Letztlich stehen sowohl das Unternehmen wie auch die Familie finanziell und emotional besser da, wenn die potenzielle Leistungsf\u00e4higkeit des Nachfolgers der Komplexit\u00e4t des Unternehmens entspricht.\u201c (ebd., S.181).<\/p>\n

Fasst man all diese Erkenntnisse zusammen, so ergibt sich folgende \u201eCapability-Formel\u201c f\u00fcr Eigent\u00fcmer von Familienunternehmen bzw. Owner-Manager: <\/strong><\/p>\n

\"MBS<\/a>
Abbildung 1: Die „Capability-Formel“<\/figcaption><\/figure>\n

Vier Faktoren tragen zum \u201eCapability-Level\u201c eines Einzelnen bei:<\/p>\n

    \n
  1. Breites Wissen & Erfahrung einschlie\u00dflich gut entwickelter professioneller, pers\u00f6nlicher und sozialer Kompetenzen;<\/li>\n
  2. Hohe Motivation und eine positive Einstellung, wie etwa der Wille, Ziele zu erreichen (Javidan, M. (2004), S. 240), Leistung zu erbringen und eine Vorbildfunktion auszu\u00fcben;<\/li>\n
  3. Ein hoher Grad an k\u00f6rperlicher und geistiger Energie; und<\/li>\n
  4. Ein hoher Grad von Resilienz, wie etwa Belastbarkeit bei Stress und die F\u00e4higkeit, mit Unsicherheiten und Unklarheiten umzugehen; au\u00dferdem eine stark ausgepr\u00e4gte geistige Verarbeitungsf\u00e4higkeit, \u201eum Neuausrichtungen und Umstrukturierungen vornehmen zu k\u00f6nnen\u201c (King 2003, S. 175).<\/li>\n<\/ol>\n

    Das Management komplexer Portfolios in einem dynamischen und stark von Wettbewerb gepr\u00e4gten Umfeld erfordert von Eigent\u00fcmern ebenso wie vom F\u00fchrungsteam eine hohe Leistungsf\u00e4higkeit. F\u00fcr das obige Schaubild gilt, dass alle vier Faktoren in betr\u00e4chtlichem Ausma\u00df entwickelt sein m\u00fcssen, um ein hohes individuelles \u201eCapability-Level\u201c zu erreichen. Dies wird durch die multiplikativ wirkende Beschaffenheit der einzelnen Faktoren angedeutet. Beispielsweise resultiert aus niedriger Motivation oder einer negativen Einstellung ein insgesamt niedrigeres Level eines Familienmitglieds der Nachfolge-Generation, selbst wenn diese Person die beste Erziehung genossen hat und \u00fcber hohe Energie und starke Resilienz verf\u00fcgt.<\/p>\n

    Die Portfolio-Perspektive<\/h2>\n

    Die Verflechtungen in der Entwicklung von Familie und Unternehmen werden dokumentiert, seit Familienunternehmen Forschungsgegenstand geworden sind, z.B. bei Kepner 1991: The Family and the Firm: A Coevolutionary Perspective<\/em>. Dennoch ist noch nicht hinreichend dargelegt worden, dass die Beschaffenheit eines Portfolios und die \u201eCapability-Level\u201c der \u201ealten\u201c wie auch der nachfolgenden Generationen aufeinander abgestimmt werden m\u00fcssen. Immer noch werden Vertreter der Nachfolgegeneration in F\u00fchrungspositionen gedr\u00e4ngt, die f\u00fcr ihr \u201eCapability-Level\u201c eine Nummer zu gro\u00df sind. Oder Vertreter der \u00e4lteren Generation wollen es noch einmal wissen, obwohl ihre eigene Leistungsf\u00e4higkeit (vor allem der Faktor Energie in der Gleichung) bereits betr\u00e4chtlich abgenommen hat. Hier wird die gr\u00fcndlich erforschte \u201eBedeutung des Lebensalters f\u00fcr [z.B.] Vater-Sohn-Beziehungen in Familienunternehmen\u201c (Davis, J., Tagiuri, R. 1989) vernachl\u00e4ssigt bzw. nicht ber\u00fccksichtigt.<\/p>\n

    Wenn Gr\u00fcnder oder sp\u00e4tere Generationen anfangen, \u00fcber das Ende ihrer unternehmerischen Karriere nachzudenken, m\u00fcssen sie sich entscheiden, ihr Unternehmen zu verkaufen oder es weiterzugeben. Bei Letzterem muss entschieden werden, ob das n\u00e4chste Oberhaupt der Firma ein Familienmitglied sein soll oder nicht \u2013 oder ob es eine Doppelspitze geben soll. Bevor entschieden wird, ob eine (oder mehrere) Person aus der Nachfolgegeneration die \u00e4ltere Generation in der Rolle des aktiven Eigent\u00fcmers oder Owner-Managers abl\u00f6sen soll, muss die verf\u00fcgbare Leistungsf\u00e4higkeit dieser Familienmitglieder der n\u00e4chsten Generation mit dem aktuellen und k\u00fcnftigen \u201eCapability Demand\u201c des Portfolios abgeglichen werden. Dieser Bedarf der verschiedenen Werte eines Portfolios l\u00e4sst sich \u00fcber seine aktuelle Performance definieren, \u00fcber das Marktumfeld sowie \u00fcber die f\u00fcr diese Verm\u00f6genswerte verfolgte Strategie.<\/p>\n