Wie findet man seinen eigenen Weg ins Familienunternehmen – ohne dabei nur „die Tochter von“ zu sein? In diesem Interview spricht MBS-Alumna Milena Fritz über ihren Werdegang von der Psychologie ins Management, ihre Rolle als Co-CEO, den Spagat zwischen Familientradition und Innovation und warum offene Gespräche der Schlüssel zu einer gelungenen Nachfolge sind.
Name: Milena Fritz
Studium an der MBS: MBA General Management (part-time), Abschluss 2025
Aktuelle Position: Co-CEO eines Familienunternehmens gemeinsam mit Alexander Weigl
Hattest Du schon früh das Ziel, ins Familienunternehmen einzusteigen – oder hat sich das erst im Laufe der Zeit entwickelt?
Tatsächlich hat sich das erst entwickelt. Meine Eltern haben die Firma gegründet, als meine Mutter mit mir schwanger war. Ich bin also mit dem Unternehmen aufgewachsen – es war immer so etwas wie mein zweites Zuhause. Trotzdem bin ich erst einmal meinen eigenen Weg gegangen und habe Psychologie studiert, weil ich mir lange offenhalten wollte, ob ich eher therapeutisch oder wirtschaftlich arbeiten möchte.
Erst durch verschiedene Praktika in Unternehmen und Kliniken hat sich herauskristallisiert, dass mich die wirtschaftliche Richtung stärker interessiert. Danach war ich in einer HR-Business-Partner-Rolle bei einem Finanzinstitut tätig und habe dort viele Einblicke in Strategie- und Organisationsentwicklung erhalten. Die finale Entscheidung für den Einstieg ins Familienunternehmen fiel erst, als mein Vater in Pension ging und als Geschäftsführer ausschied.
Du hast Dich nach dieser Entscheidung für einen MBA an der MBS entschieden. Was hat Dir im Studium besonders geholfen, Dich auf Deine Rolle vorzubereiten?
Mein bisheriger Werdegang war wenig betriebswirtschaftlich geprägt – besonders im Bereich Finance hatte ich Aufholbedarf. Genau hier hat mich die MBS sehr gut abgeholt. Viele Module waren stark praxisorientiert, sodass ich das Gelernte direkt im Unternehmen anwenden konnte.
Generell hat mir dieser Praxisbezug sehr geholfen. An vielen Hochschulen wird viel Theorie vermittelt, aber nicht unbedingt, wie man sie konkret im eigenen beruflichen Umfeld einsetzt. An der MBS war das anders. Auch die kleinen Gruppengrößen waren für mich ein großer Vorteil, weil dadurch Zeit für Austausch, Diskussionen und echtes Networking blieb.
Was macht für Dich den besonderen Reiz an einem Familienunternehmen aus?
Vor allem die flachen Hierarchien und die kurzen Wege. Kommunikation ist bei uns alles. Niemand ist einfach nur eine Personalnummer – der Mensch mit seiner Geschichte zählt. Ich kenne alle Mitarbeitenden und auch ihre Familien. Bei Festen oder Veranstaltungen laden wir grundsätzlich auch Partner*innen ein, weil ein stabiles familiäres Umfeld großen Einfluss auf Motivation und Leistungsfähigkeit hat.
Dazu kommt die unternehmerische Flexibilität: Ideen können jederzeit eingebracht und oft schnell umgesetzt werden, ohne lange Entscheidungswege. Und ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass bei uns nicht die kurzfristige Gewinnmaximierung im Vordergrund steht. Wir reinvestieren bewusst, um das Unternehmen und unsere Mitarbeitenden langfristig zu stärken.
Welche Herausforderungen erlebst Du in der Zusammenarbeit mit Familienmitgliedern – und wie gehst Du damit um?
Familie und Arbeit vermischen sich natürlich stark. Auch beim Frühstück oder Abendessen wird manchmal über berufliche Themen gesprochen. Deshalb ist es wichtig, bewusst Zeiten zu schaffen, in denen man einfach nur Familie ist.
Konflikte gehören dazu – auch zwischen meinem Vater und mir gibt es Diskussionen. Wichtig ist, dass wir beide gut differenzieren können. Wenn ein Thema geklärt ist, ist es emotional abgeschlossen. Respekt ist hier der zentrale Wert: die Meinung des anderen ernst zu nehmen – in beide Richtungen, zwischen Senior- und Junior-Generation.
Wie gestaltest Du die Balance zwischen Familientradition und neuen Ideen bzw. Innovation?
Für mich ist das kein Widerspruch. Mein Vater hatte schon immer die Haltung: Stillstand ist Rückschritt. Genau diesen Gedanken führen wir weiter. Der Satz „Das haben wir schon immer so gemacht“ existiert bei uns nicht.
Natürlich brauchen Veränderungen Zeit, und nicht alle gehen sofort mit. Deshalb ist es uns wichtig, unsere Mitarbeitenden mitzunehmen und transparent zu kommunizieren.
Inwieweit kannst Du eigene Entscheidungen treffen – und wo sind familiäre Strukturen stärker spürbar?
Ich kann grundsätzlich frei entscheiden. Gleichzeitig bin ich sehr froh, bei bestimmten Themen – vor allem im technischen Bereich – weiterhin auf die Erfahrung meines Vaters zurückgreifen zu können. Er ist für mich ein wichtiger Sparringspartner.
Gab es einen Moment, in dem Du Deine Rolle im Unternehmen neu definieren musstest?
Ja, besonders am Anfang. Einige Mitarbeitende kennen mich noch, seit ich ein Kind war. Ich musste meine Rolle also klar neu definieren – von der Tochter der Gründer zur Geschäftsführerin.
Dabei hat mir geholfen, dass die Rollen im Unternehmen klar kommuniziert waren. Die Senior-Generation war nicht mehr in der Entscheidungsverantwortung. Diese Klarheit hat vieles erleichtert. Wo das nicht eindeutig geregelt ist, kann es deutlich schwieriger werden.
Gibt es einen Plan für die zukünftige Nachfolge oder Übergabe innerhalb der Familie?
Ja, die Übergabe ist formal bereits geregelt. Auf dem Papier ist alles übergeben. Gleichzeitig dürfen meine Eltern weiterhin im Unternehmen tätig sein, solange sie das möchten. Wir arbeiten eng und vertrauensvoll zusammen.
Was würdest Du anderen MBS-Studierenden raten, die überlegen, in ein Familienunternehmen einzusteigen?
Zuerst sollte man ehrlich zu sich selbst sein: Möchte ich wirklich mit meiner Familie arbeiten? Das ist nicht für jede Person und nicht für jede Familie das Richtige.
Außerdem sind offene Gespräche extrem wichtig – über Erwartungen in beide Richtungen. Wer übernimmt wann welche Verantwortung? Wie viel Entscheidungsfreiheit gibt es? Welche Werte sind zentral? Und auch über finanzielle Themen wie Gehalt und Beteiligungen sollte gesprochen werden. Das kann unangenehm sein, ist aber essenziell.
Externe Unterstützung, zum Beispiel durch Steuerberater*innen oder Nachfolgeberatungen, kann ebenfalls sehr hilfreich sein.
Welche Stationen haben Deinen Karriereweg besonders geprägt – und welche Rolle spielte die MBS dabei?
Ich habe einen Bachelor in Psychologie und anschließend einen Double-Degree-Master in Psychology & Management sowie General Management in München und Schottland absolviert. Danach folgte der MBA an der MBS. Beruflich war ich zuletzt als HR Business Partner bei der HVB/UniCredit tätig, mit Stationen in Italien und England.
Die MBS hat mir vor allem geholfen, betriebswirtschaftliches Wissen praxisnah zu vertiefen und meinen individuellen Entwicklungsweg zu schärfen.
Gab es eine zentrale Erkenntnis aus dem Studium, die Dich bis heute begleitet?
Ja: Vielfalt zählt. Unterschiedliche Perspektiven – zwischen Generationen, Geschlechtern und kulturellen Hintergründen – ergeben zusammen ein großes Ganzes. Für mich ist das ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen.
Hast Du heute noch Kontakt zu anderen Alumni?
Ja, und das ist für mich einer der wertvollsten Aspekte eines MBA. Das Netzwerk bleibt weit über das Studium hinaus bestehen.
Welche Tipps hast Du für erfolgreiches Networking während und nach dem Studium?
Alle Chancen nutzen und Menschen offen sowie respektvoll begegnen. Wenn man neugierig bleibt und mit offenen Augen durchs Leben geht, ergeben sich viele Möglichkeiten ganz von selbst.
Was würdest Du Studierenden raten, die in Deiner Branche Fuß fassen möchten?
In der Elektronikfertigung ist ein starkes Netzwerk enorm wichtig. Es ist ein sehr komplexes Feld und fast wie eine kleine eigene Welt. Mentor*innen sind hier besonders wertvoll, um den Einstieg zu erleichtern.
Welche Qualitäten sind bei jungen Absolvent*innen heute besonders gefragt?
Eigeninitiative und Proaktivität. Nicht nur Probleme aufzeigen, sondern selbst Lösungen durchdenken und mit konkreten Vorschlägen auf Vorgesetzte zugehen. So entsteht echte Weiterentwicklung im Unternehmen.
Für mich bedeutet Nachfolge nicht nur, Verantwortung zu übernehmen, sondern auch Vertrauen weiterzuführen – in die Menschen, in gemeinsame Werte und in die Zukunft des Unternehmens.
