Leadership im Change: Neue Kompetenzen für Führungskräfte gefordert

MBS Leadership in Change
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Die Arbeitswelt befindet sich in stetigem Wandel, Industrien konsolidieren sich in einer globalen Umgebung. Diese Vorgänge erfordern ein professionelles Change-Management. Davon sind Führungskräfte unmittelbar betroffen, sie müssen sich unter anderem folgende Fragen stellen: Was muss ich als Führungskraft tun? Wie gehe ich mit den alten Teammitgliedern um, wie mit potenziellen neuen? Welche Leadership-Kompetenzen werden von mir erwartet?

Ungeliebte Änderungen meistern

Lassen Sie es mich anhand eines Vergleichs darstellen: Ein Boot befindet sich in rauer See. Der Kapitän muss in kürzester Zeit Ängste reduzieren, den Fokus nach vorne richten. Die Besatzung in ihrer bisherigen Form gibt es so nicht mehr: 50% der Mitarbeiter sind neu, von einem anderen, neu akquirierten Boot hinzugekommen. Der Kapitän muss das ehemalige Team nun sogar ignorieren, da sonst eine Integration der neuen Mitarbeiter unmöglich ist. Langjährige kollegiale Bindungen müssen ebenfalls zurückgestellt bzw. dazu genutzt werden, die neuen Kollegen einzuladen, eine neue Kultur aufzubauen.

Die Fahne hochhalten

Leadership ist im Change-Management besonders wichtig: Durch und mit Teammitgliedern wird an einer neuen Team-Kultur gearbeitet, unterstützt durch Kommunikation und Kompetenzen. Die Führungskraft als Vorbild ist dabei die wichtigste Komponente des Teams. Der Teamleiter wird die Leitkultur solange vorgeben, bis sie etabliert ist. Auch neue Kommunikationswege müssen auf das Team zugeschnitten sein. Letztlich wird jedes Teammitglied ein verändertes Kompetenzprofil erhalten, sowohl fachlich als auch hinsichtlich der Soft Skills.

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Kompetenzprofile umsetzen

Damit der Teamleiter beim Teamaufbau schnell Geschwindigkeit aufnehmen kann, muss er als Führungskraft selbst über Soft Skills verfügen, diese auffrischen oder sich notfalls darin schulen lassen. Das gilt insbesondere bei virtuellen Teams.

Voraussetzung für Leadership in einem gesunden Team ist Vertrauen. Dieses Vertrauen muss erst einmal gegenüber dem Vorgesetzten oder Teamleiter wachsen und danach unter den einzelnen Teammitgliedern.

Vertrauen schaffen

Der Vertrauensaufbau als wichtigste Leadership-Aufgabe von zusammengelegten Teams gelingt folgendermaßen:

1) Klare Regeln aufstellen, Rollen, Verantwortlichkeiten sowie Kommunikationsroutinen festlegen (z.B. Jour fixe einmal pro Woche); Einverständnis für diese Maßnahmen einholen

2) Ziele darlegen und zur Unterstützung aufrufen

3) Einen Kick-off durchführen, bei dem alle Teammitglieder physisch anwesend sind; an einem neutralen Ort und innerhalb der ersten drei Monate

4) Einzelgespräche mit jedem einzelnen Teammitglied führen, um sich ein Bild von Erwartungshaltung, Chancen und Befürchtungen zu machen

5) Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder herausstellen und diese den anderen transparent machen

Leadership stärken

Es ist wichtig, dass die Führungskraft nicht selbst von der Situation befangen ist und diese professionell verarbeitet.

Die wichtigsten Leadership-Fähigkeiten sind im Folgenden dargelegt: Neben der eigenen Stärkung sind das neutrale Arbeiten und der Perspektivwechsel entscheidend.

Kompetenz Stärkung der Kompetenz
Eigene ausreichende ResilienzUnterstützung durch einen Mentor, Supervisor, Sparringspartner oder zertifizierten Mediator
EmpathiePerspektivenwechsel durch eine zertifizierte Business-Coaching-Ausbildung
Cultural AwarenessInterkulturelles Training und Sensibilisierung durch das Rotationsprinzip
Stress-ManagementTraining in Stressbewältigung
Klare Visionsarbeit und ZielfindungWorkshop: Erarbeitung von Teamvision und -mission, angelehnt an die Firmenziele
Neuer KulturaufbauAufbau eines internen Employer Brandings
Virtuelles FührenTraining virtueller Kommunikation und Teamführung
ProjektmanagementZertifizierung durch eine GPM– oder PMI-Ausbildung

Für den Wandel sensibilisieren

Neben der eigenen Selbstreflexion ist die durch Empathie geförderte kulturelle Sensibilisierung wichtig. Diese lässt sich durch zertifizierte Coaching- und Leadership-Ausbildungen verstärken. Ein interner oder externer Sparringspartner hilft oft, die Blickrichtung zu verändern. Häufig hilft es auch, einen externen Business Coach zu engagieren, der durch Teamcoaching die ersten Monate des Wandels begleitet.

Konsequenterweise zeigt sich, dass das geforderte Leadership-Kompetenzprofil schon vor dem Fall X eines Firmenzusammenschlusses oder einer Firmenübernahme vorhanden sein sollte. Mit anderen Worten: Man muss sich schon heute mit der Frage auseinandersetzen, wie man Teams in diesen schwierigen Zeiten führen sollte.

Vor dem Hintergrund, dass die Anzahl betrieblicher Zusammenschlüsse und Verkäufe um ein Mehrfaches wachsen wird, wird sich die Situation zukünftig kaum entspannen. Denn man muss nicht nur den Führerschein für das „Boot“ erwerben, man muss auch dafür sorgen, dass geeignete Mitarbeiter vorher nicht auf einem anderen Boot anheuern.

Auszug aus:

Albrecht, A. (2016b), Leadership in Change: Neue Kompetenzen für Führungskräfte gefordert, HR Performance 4/16, 100, DATAKONTEXT www.hrperformance-online.de/hrp128

 

Prof. Dr. Arnd Albrecht
Über Prof. Dr. Arnd Albrecht 29 Artikel
Prof. Dr. Arnd Albrecht ist seit 2010 Professor für Human Resource Management und International Management an der Munich Business School. Zudem ist er Programmdirektor des Studiengangs Bachelor International Business. Prof. Dr. Albrecht forscht und berät an der MBS und durch sein Consulting-Unternehmen Industrieprojekte hinsichtlich HRM, Leadership und Change Management. Nach seiner Promotion war er erfolgreich als internationaler Seniormanager in der Pharmaindustrie und als strategischer Berater für den Mittelstand und für Konzerne tätig. Prof. Dr. Albrecht ist zertifizierter Business Coach und hält einen MBA des Henley Management College.