Regulierung in der Plattform-Ökonomie: Brauchen wir einen dritten Weg?

© lucielang – iStock.com

Dieser Tage legte das deutsche Wirtschaftsministerium auf der CeBit-Messe das „Weißbuch digitale Plattformen“ (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2017) vor, in dem eine neuen Ordnungspolitik für das Internetzeitalter skizziert wird. Während in den letzten Jahren die Player auf den Märkten relativ frei agieren konnten, wird hier ein umfangreiches Regelwerk entworfen. Es wird deutlich, dass es ein Werk aus der Feder des Wirtschaftsministeriums ist: Es werden sowohl allgemeine Vorstellungen für die Wahrung der Errungenschaften der sozialen Marktwirtschaft entwickelt als auch der Schutz konkreter deutscher wirtschaftlicher Interessen, insbesondere im Bereich Industrie 4.0, angestrebt.

Digitale Plattformen

Die Digitalisierung begünstigt im Bereich digitale Plattformen Szenarien, die zu einer Monopolisierung und Zentralisierung führen. Hintergrund sind aus ökonomischer Sicht die gegen Null tendierenden Grenzkosten digitaler Produkte in Verbindung mit hohen Fixkosten. Es ergeben sich damit steigende Skalenerträge. Die sogenannten „Big Five“ des Internets (Apple, Microsoft, Google, Amazon und Facebook) haben sich in den letzten Jahren von produktorientierten Unternehmen zu digitalen Plattformen entwickelt (Feng & Furr, 2016), die in ihren jeweiligen Kompetenzbereichen deutliche Marktführer sind. Die Plattformfunktion selbst ist ebenfalls weitgehend digital und unterliegt daher denselben Gesetzen der Skalierbarkeit. Die so entstehenden natürlichen Monopole werden zusätzlich durch Netzwerkeffekte und Standards verstärkt.

Das Geschäftsmodell einer Plattform besteht darin, zwei oder mehr Gruppen von Nutzern miteinander zu verbinden und direkte Transaktionen oder andere Formen der Interaktion zwischen ihnen zu ermöglichen. Diese Marktfunktion an sich ist nicht neu, sondern findet sich auch z.B. in Einkaufszentren oder in Kleinanzeigenrubriken in klassischen Zeitungen. Neu ist, dass sich durch die Informationstechnologie die Notwendigkeit von eigenen physischen Ressourcen für den Marktplatzbetreiber deutlich reduziert hat.

Neben Plattformen, die auf einem eigenen starken Produktportfolio (z.B. Endgeräte bei Apple) oder Serviceportfolio (z.B. Logistikdienstleistungen bei Amazon) beruhen, gibt es auch Unternehmen, die eine reine digitale Plattformfunktion ausüben. Ebay, Uber oder AirBnB sind Beispiele für solche reinen Plattformunternehmen, ebenso wie Kreditmarktplätze.

Im Gegensatz zur klassischen Produktion, bei denen ein wesentlicher Erfolgsfaktor die Kontrolle über Ressourcen und deren optimale Steuerung ist, steht bei digitalen Plattformen die Förderung des gesamten Ökosystems und die Nutzung des positiven Netzwerkeffekts im Mittelpunkt (Van Alstyne et al., 2016).

Neben der Zusammenführung von Angebot und Nachfrage im engeren Sinne bieten die Plattformen mit Diensten zur Zahlungsabwicklung oder auch Mechanismen zum Reputationsmanagement zahlreiche Zusatzangebote, die speziell für kleinere Unternehmen von Interesse sind.

Auch wenn es für Unternehmen attraktiv ist, sich selbst zu einer digitalen Plattform zu entwickeln, so ist dieser Schritt nur für eine kleine Zahl von Firmen realistisch. Für die anderen Unternehmen stellt sich die Frage, wie sie die vorhandenen Plattformen optimal nutzen und in ihre Geschäftsmodelle integrieren.

Die Heimat von digitalen Plattformen

Eine Studie von digitalen Plattformen in aller Welt (Evans & Gawer 2016) zeigt, dass die Unternehmenssitze der gemessen an der Marktkapitalisierung größten Player geografisch sehr ungleich verteilt sind: 47 % sind in Asien beheimatet, 36 % in Nordamerika, aber nur 15 % in Europa (3 % weltweit in Deutschland). Südamerika und Afrika spielen quasi keine Rolle.

MBS Digitale Plattformen
Abbildung 1: Anzahl digitaler Plattformen mit einer Marktkapitalisierung von mindestens 1 Mrd. US Dollar pro Region (nach Evans & Gawer, 2016, S. 10)

Wie erklärt sich diese Verteilung? Die Plattformen in Nordamerika sind bis auf eine einzige alle in den USA beheimatet. Über zwei Drittel dieser Unternehmen sind wiederum im Silicon Valley zu Hause. Ein günstiges Innovationsumfeld sowie liberale gesetzliche Rahmenbedingungen stellen ideale Startbedingungen dar. Viele Unternehmen konnten sich so frühzeitig eine gute Marktposition sichern.

Der Großteil der Plattformen aus Asien ist in China beheimatet. Mit 64 Plattformen sind allein in China so viele entstanden wie in Nordamerika. Abschottung, Protektionismus und gezielte staatliche Förderung haben die Bildung von Pendants zu US-Plattformen gefördert (u.a. Alibaba, Baidu, AliPay, XiaMi). In Europa verteilen sich die 27 gelisteten digitalen Plattformen auf insgesamt 10 Länder: Großbritannien (9 Plattformen) und Deutschland (5 Plattformen) sind die größten Player.

Ein Blick auf die Marktkapitalisierung zeigt eine Verschiebung zugunsten der Plattformen in Nordamerika.

MBS Digitale Plattformen
Abbildung 2: Marktkapitalisierung der großen digitalen Plattformen pro Region (nach Evans & Gawer, 2016, S. 10)

Diese auf die verschiedenen Investitionskulturen zurückzuführenden Unterschiede spielen bei der Entwicklung des Marktes insofern eine wichtige Rolle, als dass die Kasse für Akquisitionen durch eine hohe Marktkapitalisierung gut gefüllt ist. Damit steigen auch die Chancen, in einem Verdrängungswettbewerb als Sieger hervorzugehen, deutlich.

Plattformen brauchen Regeln

Die marktbeherrschenden Stellungen von digitalen Plattformen sind gesellschaftliche Herausforderungen im Spannungsfeld zwischen freier Marktwirtschaft und Regulierung. Der Regulierungsbedarf auf Plattformen ist dabei vielschichtig. Durch den inhärent grenzüberschreitenden Charakter vieler digitaler Angebote wird eine Regulierung zudem erschwert.

MBS Digitale Plattformen
Abbildung 3: Regulierungsbedarf in digitalen Plattformen (nach OECD, 2016, S. 12)
  • Soziale Normen: Äußerungen, die in manchen Ländern dem Schutz der freien Meinungsäußerung unterliegen, stellen in Deutschland teilweise Straftatbestände dar. Sogenannte „Hasskommentare“ sind ein Beispiel hierfür. Soziale Normen und das Regel- und Wertegerüst einer Gesellschaft sollten sich auch in digitalen Plattformen widerspiegeln.
  • Nutzungsbedingungen: Typischerweise haben digitale Plattformen aktuell seitenlange unübersichtliche Allgemeine Geschäftsbedingungen, die ein durchschnittlicher Nutzer nicht überblicken kann. Eine kurze, übersichtliche und transparente Darstellung darüber, was mit anfallenden Daten geschieht und wie das Geschäftsmodell der Plattform funktioniert, wäre hier anzustreben (der sogenannte „One-Pager“).
  • Algorithmen: Google kontrolliert nicht nur den Markt für Online-Anzeigen, sondern bestimmt über die implementierten Algorithmen sowohl die Platzierung von Online-Anzeigen als auch die generischen Suchergebnisse der Webpräsenzen von Unternehmen. Damit besteht über die genutzten Algorithmen auch ein wesentlicher Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg anderer Unternehmen. Die als Betriebsgeheimnis gehüteten Algorithmen sind daher zur Sicherstellung eines fairen Wettbewerbs auch von öffentlichem Interesse.
  • Vertrauensmechanismen: In digitale Plattformen integrierte Bewertungssysteme ermöglichen beispielsweise für kleinere Restaurants oder Hotels, Unsicherheiten bezüglich der zu erwartenden Qualität zu reduzieren, wie das ansonsten nur starken Marken mit Filialbetrieben möglich ist (Brynjolfsson & McAfee, 2014, Kap. 8). Über diesen Vertrauensmechanismus wird die starke und vertrauenswürdige Marke des Plattformbetreibers auf einen unbekannten Einzelanbieter übertragen. Auch hier haben die implementierten Algorithmen sowie die Mechanismen zur Sicherung der Integrität entscheidenden Einfluss auf unternehmerischen Erfolg von Marktteilnehmern.
  • Verbraucherschutz: Der Verbraucher- und Datenschutz hat in Deutschland einen anderen Stellenwert als beispielsweise in den USA. Auf dem Smartphone in Deutschland unterliegt der Mobilfunkanbieter für seine Leistungen wie Sprachdienste oder SMS aktuell beispielsweise den deutschen Datenschutzregularien. Facebook mit seinem Dienst WhatsApp bietet vergleichbare Leistungen an, muss sich aber nicht den gleichen Regeln unterwerfen.

Der Staat stellt das System der öffentlichen Institutionen zur Regelung der Angelegenheiten eines Gemeinwesens dar. Plattform-Unternehmen haben in den letzten Jahren in vielen wirtschaftlichen, medialen und sozialen Bereichen des Gemeinwesens eine dominante Rolle gewonnen und sich dabei über weite Strecken einer staatlichen Regelung entzogen. Insofern ist die Frage der Regulierung sowohl der Aktivitäten auf den digitalen Plattformen selbst als auch die des allgemeinen Wettbewerbsrahmens mehr als berechtigt. Im letzteren geht es beispielsweise um die Begrenzung von Marktmacht durch eine zeitgemäße Fusionskontrolle oder auch um das Thema der Steuergerechtigkeit.

Ein dritter Weg für Europa?

In den USA kann sich Technologie weitgehend unabhängig von staatlicher Regulierung entwickeln. Unter der neuen US-Regierung wird sich dieses noch verstärken, hat sie sich doch den Rückbau des administrativen Staates auf die Fahnen geschrieben. In China hingegen wird der Markteintritt internationaler Player systematisch unterbunden. Eigene Unternehmen können sich nur unter den engen Regularien des Staates entwickeln. Beide Ansätze können für Deutschland und Europa aufgrund der kulturellen und sozialen Situation kein Vorbild sein. Die soziale Marktwirtschaft sollte sich auch in der Plattform-Ökonomie wiederfinden.

Das vorgelegte Weißbuch ist eine lesenswerte, gute und wichtige Grundlage für notwendige Regulierungen und einen dritten Weg, der sich zwischen dem weitgehend nicht regulierten digitalen Umfeld in den USA und einem staatlich dominierten und organisierten Modernisierungsprogramm in China bewegt. Kommt der Regelungsversuch zu spät, wie mache meinen? Vielleicht ein wenig. Andererseits ist ein zu früher Eingriff in einen sich entwickelnden Markt innovationshemmend und kann wesentliche Erfahrungen des Technologieeinsatzes nicht berücksichtigen. Durch die explizite Berücksichtigung von innovationsfördernden Experimentierklauseln geht das Weißbuch neue Wege der Vereinbarkeit von Regulierungsbedarf und Innovationsfähigkeit. Jetzt gilt es, die Ergebnisse der Diskussion rasch in konkrete Maßnahmen umzusetzen.

 

Dieser Beitrag enthält Auszüge aus Baldi, S. (2016), Grenzenlos digital und digitale Grenzen, in: Digital vernetzt, Jung H.H. und Kraft, P. (Hrsg.), Hanser Verlag, und erscheint mit freundlicher Genehmigung des Hanser Verlags.

 

Literaturverzeichnis

Prof. Dr. Stefan Baldi
Über Prof. Dr. Stefan Baldi 16 Artikel
Prof. Stefan Baldi ist Dekan der Munich Business School seit März 2002. 1984 bis 1990 Studium der Informatik an der TU Clausthal und dem Karlsruher Institut für Technologie (Diplom-Informatiker), 1996 Promotion zum Dr. rer. pol. in Betriebswirtschaftslehre an der TU Ilmenau. Von 1990 bis 2002 wissenschaftlicher Mitarbeiter und Dozent an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel sowie selbständiger Berater und Trainer im Bereich Informationssysteme.