Digital vernetzt: Auf dem Weg zum smarten Kunden – Herausforderungen und Erfolgsbeispiele von Unternehmen

MBS Digital Customer Journey
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Bis zum Ende des Jahrzehnts wird mehr als die Hälfte der Menschheit digital vernetzt leben, lernen und arbeiten. Diese Menschen verwenden Schlagworte wie Social Media, mobile, webbasierte Applikationen, Industrie 4.0, digitale Geschäftsmodelle, Internet der Dinge, Big Data etc., um das Phänomen zu beschreiben, das unser tägliches Leben als Individuum und Teil einer globalen Gesellschaft beeinflusst. Während die digitale Vernetzung für viele von uns bereits allgegenwärtig und zu einer Selbstverständlichkeit geworden ist, ist sie für andere mit weitreichenden Herausforderungen oder sogar existenziellen Ängsten verbunden. Die Menge an Daten und Informationen, die unsere Vorfahren vor mehr als einhundert Jahren über den gesamten Lebenszyklus erreichte, überflutet heute digital vernetzte Menschen an einem einzigen Tag.

MBS im Zeichen der Digitalisierung

Die Munich Business School beschäftigt sich mit dem Themenkomplex Digitalisierung schon seit einiger Zeit intensiv: Sowohl im Studienprogramm Master International Business als auch im Bachelor International Business bieten wir die Vertiefungsfächer Digital Business und Internationale Innovation bzw. Digital Business an. Im Jahr 2015 startete die Munich Business School das MBS Connected Vehicle Lab, eine Plattform für Wissenschaft, Forschung, Industrie und Dienstleistung. Es dient der Fakultät, den Studierenden und Experten aus der Wirtschaft dazu, sich über neueste Lern- und Kommunikationsformen zum Themenbereich Mobilität der Zukunft auszutauschen. Ende letzten Jahres ist nun auch eine umfassende Herausgeberschaft mit dem Titel „Digital vernetzt: Transformation der Wertschöpfung“ mit Beiträgen von über vierzig Autoren aus Wissenschaft und Praxis unter der Federführung der MBS entstanden. Analog dazu veranstaltet die Munich Business School am 30. März 2017 das MBS Symposium „Digital vernetzt“ (weitere Informationen zum Event und zur kostenfreien Anmeldung finden Sie hier).

Ein Kapitel des Fachbuches zeigt dabei auf, wie sich die Anforderungen der Kunden im Zeitalter der Digitalisierung ändern und wie das Marketing von Unternehmen darauf reagieren sollte, wenn es erfolgreich die digitale Transformation meistern will.

Der folgende Beitrag sind Auszüge dieses Kapitels, der mit freundlicher Genehmigung des Hanser Verlags, in dem die Herausgeberschaft erschienen ist, veröffentlicht werden darf.

Eine Flut an Informationen und veränderte Kommunikation

Facebook hat derzeit weltweit rund 1,55 Milliarden monatlich aktive Nutzer, WhatsApp verzeichnet 900 und YouTube 320 Millionen aktive Anwender. Die Nutzer tauschen Bilder, Videos, Audios und Texte aus und erzeugen User Generated Content in einer nicht mehr greifbaren Fülle: Im Juli 2015 wurden beispielsweise bei YouTube durchschnittlich 400 Stunden Videomaterial pro Minute hochgeladen. Auf Facebook werden jede Minute über 3.000.000 Likes vergeben. Es entstehen millionenfache Bewertungen, Kommentare und Einschätzungen – nicht nur privater Ereignisse; auch Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen werden beurteilt.[1]

Ein Blick auf die Mediennutzung der deutschen Bevölkerung zeigt, dass Digitalisierung und Vernetzung insbesondere in den Alltag der Generationen X, Y und Z Einzug gehalten haben. Diese Generationen machen aktuell einen Anteil von über 60 % der deutschen Bevölkerung aus und werden als Digital Immigrants, Digital Natives und Technoholics bezeichnet. Die Kommunikation über Mobile, Online, Social Media sowie Facetime verändert die Art und Weise, wie diese Personen sich informieren, interagieren, korrespondieren und handeln. Auswirkungen sind in den privaten sowie beruflichen Lebensbereichen erkennbar, insbesondere im veränderten Informations- und Konsumverhalten.[2]

Fundamentale Änderungen in der Customer Journey

Dementsprechend hat sich die Customer Journey, die beschreibt, wie sich Kunden von der initialen Überlegung eines möglichen Produktkaufs hin zum tatsächlichen Kauf bewegen, fundamental gewandelt. Ist ein Kunde in der Vergangenheit beispielsweise über einen TV Spot auf ein neues Produkt aufmerksam geworden (Stimulus) und hat im Anschluss relativ schnell den Weg in den stationären Handel zur Einholung von weiteren Informationen gefunden, zeigen die Zahlen der Zero Moment of Truth Studie von Google, dass eine Durchschnittsperson bereits 2011 über zehn verschiedene Quellen heranzog, bevor es zu einem Kauf kam. Diese Quellen reichen von persönlichen Empfehlungen durch Freunde und Familie über die Informationssuche auf Webseiten, Blogeinträgen bis hin zum Auswerten von Testergebnissen, die online verfügbar sind. Zunächst nicht erstaunlich, dass ein Kunde sich mehrerer Informationsquellen vor einer Kaufentscheidung bedient. Entscheidend ist aber, dass eine der wichtigsten Quellen laut dieser Studie die Informationssuche online mittels Suchmaschinen oder Vergleichsseiten geworden ist. Auch Online Kommentare und Bewertungen von Personen, die das Produkt bereits gekauft haben, sind für ein Drittel der Befragten eine wichtige Informationsquelle.[3]

Die zweite entscheidende Änderung besteht darin, dass sich die Customer Journey nicht mehr linear darstellt (von einer Vielzahl von Produkten auf dem Markt zu einer Einengung der in Betracht kommenden Marken hin zu der Auswahl eines bestimmten Produkts im Zeitablauf, Stichwort Marketing Funnel), sondern zu einem iterativen und kreisförmigen Ablauf mit vielen Rückkopplungen und einer erweiterten Evaluationsphase durch digitale Medien geworden ist (siehe Grafik).[4]

MBS Customer Journey
Sich verändernde Customer Journey im Handel (in Anlehnung an Goldner (2013))

Fundamentale Änderungen sind auch während des Einkaufs in einem stationären Geschäft zu erkennen: Kunden suchen durch eine mobile App das nächstgelegene relevante Geschäft und sondieren während des Einkaufs mobil Sonderangebote oder Produktinformationen. Im nächsten Schritt reihen sich Produkte und Services ein, die dem Kunden schon vor Beginn der eigentlichen Customer Journey selbstständig Updates und zusätzliche Serviceangebote offerieren und autonom durchführen. Dadurch wird die Schnittstelle mit dem Kunden übersprungen und eine direkte Kommunikation zwischen Produkt und Hersteller entsteht. Beispiele hierzu finden sich im Bereich der prädiktiven und proaktiven Dienste (z. B. vorausschauende Wartung) von Anlagenbauern oder in den automatischen Update Funktionen der Elektroautos der Firma Tesla.[5]

Das Produkt selbst ist digitalisiert

Nicht nur die Kontaktpunkte des Kunden während der Produktevaluation und -auswahl haben sich durch die Digitalisierung fundamental verändert, sondern mitunter auch das Produkt an sich, wenn es selbst digitalisiert wurde. Das klassische Beispiel dafür ist die Musikbranche, die durch die Digitalisierung der Musikdaten und durch die entstehende Online Verfügbarkeit ihre Geschäftsmodelle und Einnahmenstrukturen umfassend anpassen musste bzw. muss. Die ehemals traditionell über Datenträger vertriebene Musik kann jetzt rein immateriell problemlos verfügbar gemacht werden. Ebenso verhält es sich mit Dienstleistungen von Verlagen: Neben der rein gedruckten Version stehen jetzt auch digitale Internetzeitungen und Online Publikationen inklusive erweiterter Dienste wie Zusatz- und Hintergrundinformationen oder Kommentierungsfunktionen zur Verfügung. Entscheidend ist in diesen Fällen oft die Monetarisierung über eine Verhinderung der Kundenabwanderung zu einem anderen Anbieter (Lock in durch die Erzeugung hoher Umstellungskosten beim Wechsel zu einem Konkurrenten) oder die mehrseitige Nutzung der Kundendaten (Data Mining, Big Data Profile). Lock in Situationen entstehen auch durch das zusätzliche Angebot von Services zu einem physischen Produkt. Die Nike+ Produkte sind ein exzellentes Beispiel. Nike baut kontinuierlich über Sportbänder, -uhren und verschiedene Fitness Apps eine weltweit vernetzte, virtuelle Gemeinschaft an Bewegungs- und Sportbegeisterten auf, die sich zu Trainingszielen, -fortschritten, -strecken und -mustern austauschen, vernetzen und so Teil der Nike Community werden und bleiben.

Steigende Kundenmacht

Es zeigt sich deutlich: Der digitale Kunde nutzt die Vorteile der Digitalisierung für sich. Er erlangt in vielen Bereichen eine vollkommene Markttransparenz. Hinzu kommen vielfältige Möglichkeiten, seine Erfahrungen mit dem Produkt oder Service eines Unternehmens über soziale Medien zu bewerten, zu teilen und zu kommentieren. All dies lässt dem Kunden eine hohe Marktmacht zukommen. Über die Verknüpfung unterschiedlichster On- und Offline-Informationen wird er nicht nur zu einem digitalen, sondern auch zu einem vernetzten und smarten Kunden.

MBS Customer Journey

Veränderte Erwartungen des Kunden

Einhergehend mit diesem veränderten Agieren des Kunden vor, während und nach dem Kauf eines Produkts verändern sich auch fundamental die Anforderungen und Anspruchshaltungen des Kunden, die er an das Produkt und den Service eines Unternehmens stellt. Er erwartet eine individualisierte, an seine persönlichen Bedürfnisse angepasste Lösung, die er bei Bedarf (on demand) über digitale und mobile Endgeräte jederzeit und umgehend artikulieren und beschaffen kann. Er bestimmt (permission), wo, wann und wie ein Produkt oder ein Service von Interesse und Nutzen ist und wie er mit dem Unternehmen, das dieses/diesen anbietet, in Kontakt treten möchte. Eine schnelle und umgehende Kontaktaufnahme, reibungslose Transaktionen und kurze Reaktionszeiten sind für ihn ein Muss.[6]

Erfolgsbeispiele: CEWE, Telefónica und American Express

Ein Unternehmen, das den smarten Kunden in den Mittelpunkt seines Handelns stellt, erfüllt diese Anspruchshaltung. Das Beispiel im Bereich der Personalisierung (Individualität) mit dem Vorschlag Algorithmus „Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, haben auch diese gekauft“ von Amazon stellt dabei nur den Anfang dar. Unternehmen nutzen zunehmend Applikationen, die eine Vielzahl von Kundeninformationen wie Transaktionen, Browserhistorien und Interaktionen mit Serviceabteilungen zusammenspielen und so proaktiv eine Personalisierung des Angebots für den Kunden erstellen. Bei einem erneuten Besuch der Webseite erscheinen kundenspezifische Anordnungen von Seiteninhalten wie Sonderangebote, Bilder, Videos oder Produktrezessionen.[7] Auch das Erstellen von individualisierten Produkten, wie beispielsweise von personalisierten Fotobüchern oder Geschenkartikeln des Unternehmens CEWE, geht in diese Richtung. Ein anderes Erfolgsbeispiel findet sich im Digital Transformation Report von 2014: „Telefónica Germany ermöglicht seinen Kunden über die Facebook-Wall des o2 Pop-up Shops direkt in den Dialog mit einem Service-Mitarbeiter zu treten, sich zu informieren, den selben Mitarbeiter in der Filiale aufzusuchen oder über die Kontakt-App in den One-to-One Dialog überzugehen und dabei persönliche Daten in einem sicheren Umfeld auszutauschen. Der o2 Pop-up Shop wird auch von anderen Abteilungen genutzt, und führt somit zu einer internen Vernetzung, wobei Synergien und neue Produktideen entstehen“.[8]

Flexibilität bedeutet on demand Nutzung und Vernetztheit

Flexibilität zeigt sich nicht nur in der 365/24/7 Ansprechbarkeit des Unternehmens, sondern auch in der bedarfsgerechten Steuerung (on demand) eines Produkts oder Services. Ein Kunde kann – je nach Bedarf – eine gewisse (Zusatz-) Leistung dazubuchen oder kaufen, wie beispielsweise Spielfilme oder Serien bei Video on Demand Anbietern. Den Anspruch der Vernetztheit macht sich seit Jahren American Express durch das American Express Open Forum zunutze. Das Unternehmen vernetzt auf seiner Online Plattform Kleinstunternehmer, die Bestandskunden der Firma sind. Es bietet ihnen Informationen und Berichte zu Themen, die speziell auf sie zugeschnitten sind, wie beispielsweise Finanzen oder Produktivität. Es verknüpft auf der einen Seite die Kunden mit Industrieexperten und stellt Anwendungen für den Austausch untereinander zur Verfügung. Auf der anderen Seite erhält es wertvolle Customer Insights und schafft Kundenbindung.[9]

Bei der Einwilligung des Kunden, dass ein Unternehmen mit ihm in Kontakt treten darf (permission), ist die Zusendung von Werbesendungen oder Newslettern nur eine erste Möglichkeit. Ziel ist, dass die Kunden gezielt ihre Daten zur Verfügung stellen, um einen bestimmten Mehrwert zu erhalten. In Kombination mit Location Based Services, bei denen potenzielle Kunden nach deren Einwilligung beim Betreten eines Geschäfts gezielt Coupons oder Hinweise zu Sonderangeboten auf ihr mobiles Endgerät gespielt bekommen, ergeben sich neue Möglichkeiten der Kundenansprache im Bereich des Permission Marketings.[10] Größen- und branchenunabhängig bewegen sich viele Unternehmen bereits in diesem Teil des digitalen Marketings: Das Einrichtungshaus POCO Domäne, die Fitnessstudiokette Fitness First und die Fast Food Kette Subway spielen über zeitlich befristete Aktionen standortabhängig Rabatte und Gutscheine aus. BMW bietet über die Plattform Foursquare in 30 Städten an bestimmten Standorten Zusatzinformationen zu den Themen Nachhaltigkeit, Elektromobilität, Design und Kunst an. Ebenso über Foursquare versucht das Museumsquartier Wien, die junge, technikaffine Zielgruppe als neue Museumsbesucher anzusprechen, indem beim Einchecken kleine Präsente kostenlos verteilt werden.[11]

Diese ausgewählte Unternehmensbeispiele zeigen deutlich: Die Veränderungen des Kundenverhaltens  stellen Unternehmen und insbesondere die Verantwortlichen im Marketing vor neue Herausforderungen. Es gibt aber auch viele Ansatzpunkte den geänderten Anforderungen des smarten Kunden zu begegnen und erfolgreich die Transformation zu gestalten.

 

[1] Statista 2015a, Statista 2015b, Businessinsider 2015
[2] HennigThurau et al. 2013, Brynjolfsson/McAfee 2014
[3] Lecinski 2011
[4] Solis 2013, Court et al. 2009
[5] Porter/Heppelmann 2015, Acatech 2015, Bitkom 2007
[6] Roggeveen/Grewal 2016, Esch et al. 2015, Schellhorn/Adler 2015
[7] Edelman/Singer 2015
[8] Steimel et al. 2014, S. 27
[9] Piskorski 2012
[10] Godin 1999, Gazley/McLaren 2015, Danaher et al. 2015
[11] Etirel 2012

Quellenangaben:

  • Fußnote 1:
  • Fußnote 2:
    • HennigThurau, T.; Hofacker, C. F.; Bloching, B.: Marketing the Pinball Way: Understanding How Social Media Change the Generation of Value for Consumers and Companies. Journal of Interactive Marketing 27 (2013) 4, S. 237–241
    • Brynjolfsson, E.; McAfee, A.: The Second Machine Age: Work Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. W. W. Norton & Company, New York NY 2014
  • Fußnote 3:
  • Fußnote 4:
  • Fußnote 5:
    • Porter, M.; Heppelmann, J.: How Smart, Connected Products Are Transforming Companies. Harvard Business Review 93 (2015) 10, S. 97–114
    • Acatech: Abschlussbericht Smart Service Welt. Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Internetbasierte Dienste für die Wirtschaft. Online Ressource 2016, abgerufen am 03.03.2016: http://www.acatech.de/smartservicewelt
    • Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (Bitkom) (Hrsg): Zukunft digitale Wirtschaft. Online Ressource 2007, abgerufen am 09.03.2016: https://www.bitkom.org/Bitkom/Publikationen/ZukunftdigitaleWirtschaft.html
  • Fußnote 6:
    • Roggeveen, A. L.; Grewal, D.: Engaging Customers: The Wheel of Social Media Engagement. Editorial, Journal of Consumer Marketing 33 (2016) 2
    • Esch, F.R.; Brendel, D.; Klaus, A.; Adler, N.; Thunig, C.: Digital Brand Leadership. Markenführung in einer digital veränderten Welt. Online Ressource 2015, abgerufen am 09. 03. 2016: http://www.eschbrand.com/publikationen/studien/neustudiezudigitalbrandleadership
    • Schellhorn, J.; Adler, B.: Von der Marktbearbeitung zur Customer Experience – Neue Impulse für das moderne Marketing. Marketing Review St. Gallen 1 (2015), S. 34–39
  • Fußnote 7:
    • Edelman, D. C.; Singer, M.: Competing on Customer Journeys. Harvard Business Review (2015) 11, S. 88–100
  • Fußnote 8:
  • Fußnote 9:
    • Piskorski, M. J.: Social Strategies That Work. Harvard Business Review (2012) 11, S. 117–122
  • Fußnote 10:
    • Godin, S.: Permission Marketing: Turning Strangers into Friends, and Friends into Customers. Simon & Schuster, New York NY 1999
    • Gazley, A.; McLaren, A.: The effects of location based services on consumer purchase intention at point of purchase. European Journal of Marketing 49 (2015) 9/10, S. 1686–1708
    • Danaher, P. J.; Smith, M. S.; Ranasinghe, K.; Danaher, T. S.: Where, When, and How Long: Factors That Influence the Redemption of Mobile Phone Coupons. Journal of Marketing Research 52 (2015) 5, S. 710–725
  • Fußnote 11:
Prof. Dr. Hans H. Jung
Über Prof. Dr. Hans H. Jung 42 Artikel
Hans H. Jung ist seit 2012 Professor für das Lehrgebiet Marketing an der Munich Business School. Nach seiner Promotion war Jung mehrere Jahre als Manager und Berater für Premium-Automobilhersteller im In- und Ausland tätig. Seit 2011 arbeitet er als Senior Manager bei der Managementberatung UNITY AG.
Prof. Dr. Patricia Kraft
Über Prof. Dr. Patricia Kraft 19 Artikel
Patricia Kraft studierte BWL mit den Schwerpunkten Marketing, strategischem Management und Statistik und promovierte an der Universität Regensburg und der University of Colorado, USA im Themengebiet internationales Marketing. Während ihrer Promotionszeit wirkte sie in Regensburg maßgeblich am Aufbau von drei neuen Studiengängen im Rahmen des Elitenetzwerkes Bayern mit. Nach langjähriger beruflichen Tätigkeit in den Bereichen des Marketings und des strategischen Managements in der Investitionsgüterindustrie und Finanzdienstleistung lehrt sie an verschiedenen Hochschulen die Themengebiete Strategie, Marketing und Kommunikation. Seit 2014 ist sie Professorin an der Munich Business School und seit 2016 Studiengangsleiterin des Bachelor Programms Internationale Betriebswirtschaft.