Trendthemen in der Arbeitswelt: Internationale Teams ‒ Himmel oder Hölle?

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Jeder, der im internationalen Projektmanagement gearbeitet hat, hat die Erfahrung gemacht, dass es spannend und interessant, ja sogar synergistisch ist, in multidiversen Teams zu arbeiten. Aber es kann auch unproduktiv und aufreibend sein. Leicht entstehen in internationalen Teams Missverständnisse durch Fehlinterpretationen und man tappt nicht nur in Fettnäpfchen, sondern mitunter in ganze „Fett-Tröge“!

Internationale Teams 2020

Jeder Manager, jeder Leader wird in seinen aktuellen und zukünftigen Projekten höchste Diversität vorfinden. Neben den verschiedenen Leistungsniveaus innerhalb einer Arbeitsgruppe, müssen häufig nicht nur verschiedene Generationen betreut, sondern auch unterschiedliche Kulturen berücksichtigt werden. Basierend auf der demographische Entwicklung, kann man ‒ konservativ geschätzt ‒ davon ausgehen, dass im Jahr 2020 in jedem Team (würde man standardisiert 10er Teams bilden) 20 % über 50 Jahre alt und mehr als 50 % international sein werden. Die Führung und Zusammenarbeit der Generationen X, Y und Z muss angepasst bzw. situativ berücksichtigt werden, jedoch ist das bei einer überlagerten internationalen Diversität sehr herausfordernd.

Kommunikation in internationalen Teams

In erster Linie wird bei internationalen Projekten und international ausgerichteten Produkt- und Dienstleistungsangeboten die personensozialisierte Kultur im Vordergrund stehen.

Heterogene Teams sind oft leistungsstärker ‒  vorausgesetzt sie werden gut geführt. Es ist meistens nicht die Sprachbarriere, die die größten Probleme verursacht: Global Englisch ist die neue Grundlage, auf der man kommuniziert. Also ein einfaches, von Schnörkeln befreites, Englisch mit einem Wortschatz 1000+, d.h. man nimmt einen Grundwortschatz und fügt die Fachterminologie des jeweiligen Spezialbereichs oder der Industrie dazu. Was ist dann aber die Ursache für Missverständnisse? Es ist in internationalen Teams eher die Kommunikationsart und der -gebrauch. Wann kommuniziere ich was, wie und mit welchem Hilfsmittel. Spreche ich Dinge direkt an oder treten sie in meinem Gespräch in den Hintergrund, da ich mehr Wert darauf lege, eine persönliche Beziehung aufzubauen (oder zu erhalten)? Dabei gilt das für alle drei Kommunikationswege, nämlich

verbal:

– das gesprochene Wort den Inhalt betreffend

nonverbal:

– die direkte Körpersprache ,wie Mimik, Einsatz der Hände und Arme usw.,

– die indirekte Körpersprache, wie Businesskartenaustausch, Kleidung usw.

paraverbal:

– der Einsatz der Stimme und deren Modulation, wie Dynamik (Lautstärke), die Intonation und damit Betonung einzelner Worte und Satzabschnitte oder auch das nicht gesprochenes Wort (Pausen)

Virtualität von internationalen Teams

Erschwerend zur Führung internationaler Teams kommt hinzu, dass entweder die Teams nicht physisch in einem Raum zusammenarbeiten, sondern in dem Unternehmen verteilt sind oder für verschieden Firmen arbeiten. Oft sind die einzelnen Teammitglieder sogar global disloziert. Ein „Face-to Face“-Gespräch (F2F) ist damit erschwert oder gar nicht möglich, so dass Fehlinterpretationen, die ohnehin schon gut möglich sind, noch Vorschub geleistet wird. Hier ist beim Teamaufbau besonders darauf zu achten, dass Möglichkeiten geschaffen werden, Vertrauen aufzubauen. Denn beim Führen aus der Distanz hat sich herausgestellt, dass sowohl das Führen durch Zielvorgaben und -überprüfungen, als auch das vertrauensbasierte Führen die zwei entscheidenden Erfolgsfaktoren sind. Teams, die nur über Kontrolle geleitet werden, werden längerfristig scheitern und die Organisationskultur nachhaltig schädigen.

Aufbau von internationalen Teams

Tuckman1 beschrieb schon in den 60ern die nach wie vor geltenden Fünf Stufen des Teambuildings: Forming, Storming, Performing, Norming, Adjourning. Diese haben die meisten Manager im Blick. Auch dass die Storming-Phase die kritischste ist, und diese durch Diversität und Virtualität des Teams potenziert wird. Aber Leadership beginnt schon viel früher, nämlich in der Forming Phase: Die internationalen Teammitglieder werden sanft in und durch die Storming Phase geleitet und durch Perspektivwechsel immer wieder auf die Meta-Ebene gebracht. Durch Delegation von Leadership-Funktionen kann zusätzlich im Sinne von Shared Leadership eine Festigung innerhalb des internationalen Teams erfolgen und die Norming-Phase vorbereitet werden. Deshalb muss auch in der Norming und Performing Phase die Betreuung aufrechterhalten werden. Hier entstehen darüber hinaus die größten Lerneffekte bezüglich der Projekte und der Teammitglieder sowie durch eigene Selbstreflexion. Diese können dann auf weitere Projekte transferiert und damit genutzt werden. Das ist dann das erwünschte internationale Team, das eher im Himmel als in der Hölle agiert.

Quellen:

Albrecht, A. (2014), Wunsch und Wirklichkeit der Generation Y, Unternehmeredition Personal (Vol.5) Oktober 2014, pp 40-41.

1Richard Lewis R. D. (2012) When Teams Collide : Managing the International Team Successfully. Author(s), Lewis, Richard. Publication, London : Nicholas Brealey Publishing. Tuckman, Bruce (1965). „Developmental sequence in small groups“. Psychological Bulletin 63 (6): 384–99.

Prof. Dr. Arnd Albrecht
Über Prof. Dr. Arnd Albrecht 27 Artikel
Prof. Dr. Arnd Albrecht ist seit 2010 Professor für Human Resource Management und International Management an der Munich Business School. Zudem ist er Programmdirektor des Studiengangs Bachelor International Business. Prof. Dr. Albrecht forscht und berät an der MBS und durch sein Consulting-Unternehmen Industrieprojekte hinsichtlich HRM, Leadership und Change Management. Nach seiner Promotion war er erfolgreich als internationaler Seniormanager in der Pharmaindustrie und als strategischer Berater für den Mittelstand und für Konzerne tätig. Prof. Dr. Albrecht ist zertifizierter Business Coach und hält einen MBA des Henley Management College.