Das Gegenseitigkeitsprinzip – neu betrachtet

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Das Gegenseitigkeitsprinzip ist eine Gesetzmäßigkeit des menschlichen Verhaltens, die sich in allen Kulturen findet. Frühere Forschungen zur Anwendung dieses Prinzips im Business-Kontext beschäftigten sich in erster Linie damit, sich nicht das Gefühl aufdrängen zu lassen, jemandem verpflichtet zu sein. Doch das Gegenseitigkeitsprinzip lässt sich auch proaktiv anwenden, indem man nämlich Zugeständnisse strategisch einsetzt.

Im Folgenden werde ich eine Reihe praktischer Verhandlungstaktiken („Guter Bulle – böser Bulle“, „Bogey“, „Decoy-Effekt“) gemeinsam mit den psychologischen Phänomenen des „Hyperbolic Discounting“ („übertriebenes Abrechnen“) und der „Prospect Theory“ („Neue Erwartungstheorie“) unter die Lupe nehmen – mit dem Ziel, die Wirkung des Gegenseitigkeitsprinzips zu maximieren.

Das altbekannte „Guter Bulle – böser Bulle“-Spiel zielt darauf ab, beim Gegenüber eine Dankesschuld zu erzeugen. Ansonsten hängt der Wert eines Zugeständnisses von der Wahrnehmung ab. Mehr zu nehmen als zu geben lässt sich durch Bogey-/ Decoy-Tricks ebenso erreichen wie durch Methoden des „Hyperbolic Discounting“ und der „Prospect Theory“.

Der „Bogey-Trick“ geht davon aus, dass kein Zugeständnis erfolgen sollte, ohne dafür etwas zurückzubekommen; der „Decoy-Trick“ baut darauf, dass Zugeständnisse sogar frei erfunden sein können bzw. sollen.

Dem „Hyperbolic Discounting“ zufolge erzielen diejenigen Verhandler einen größeren Gewinn, die sofort ein Zugeständnis anbieten, sich aber beim Empfang der Gegenleistung geduldig zeigen. Die „Prospect Theory“ legt nahe, dass Verhandler, die ihre Zugeständnisse nach und nach machen, als großzügiger wahrgenommen werden und im Gegenzug mehr erhalten.

Jedes dieser Phänomene wurde in der Vergangenheit bereits erforscht. Doch es ist durchaus gewinnbringend, sie bei Verhandlungen kombiniert anzuwenden – insbesondere wenn man die Wirkung des Gegenseitigkeitsprinzips maximieren möchte.

Einführung

Ich habe eine schwarze Lederjacke, in der ich wie ein Rausschmeißer aussehe. Aber das weiß niemand, weil ich mich mit ihr nicht aus dem Haus traue. Ob ich sie geschenkt bekommen oder vor vielen Jahren gekauft habe, als die Mode noch anderen ästhetischen Gesetzen folgte? Keineswegs. Ich habe sie vor nicht allzu langer Zeit im Großen Basar von Istanbul erworben, nachdem mir ein freundlicher Händler eine winzige Tasse Tee offerierte, die weniger als einen Euro wert war. Und ich mag Tee nicht einmal besonders.

MBS ReciprocityTrotzdem hätte ich mich erbärmlich gefühlt, wäre ich einfach weggegangen, ohne etwas zu kaufen. Das Überraschende an diesem Ereignis ist die enorme Wirkungskraft des Gegenseitigkeitsprinzips.[1] Enorm deshalb, weil es bei mir trotzdem wirkt – obwohl ich über das Thema Verhandeln schreibe und lehre. Es passiert selten, dass ein psychologisches Prinzip so wirksam ist, dass es nicht zu einem Widerstand, einer Gegenreaktion führt; sondern dass es erfolgreich funktioniert, obwohl wir uns seiner Nutzung bewusst sind und auch darüber, dass unser Gegenüber es zweckmäßig auf uns anwendet.[2]

Sie haben wahrscheinlich schon Ähnliches erlebt – am Marktstand ein Stück Käse probiert und dann zwei Kilo gekauft, obwohl Sie am nächsten Tag in die Sommerferien aufbrechen wollten.

Das Gegenseitigkeitsprinzip ist eine Gesetzmäßigkeit menschlichen Verhaltens, die sich in allen Kulturen findet. Denn es war die Verlässlichkeit anderer, sich für unsere Handlungen zu revanchieren, die Zivilisationen begründete und nach der Ansicht von Entwicklungspsychologen sogar unser Überleben sicherte.[3]

In China ist das Gegenseitigkeitsprinzip als „Guanxi“ regelrecht institutionalisiert und zieht sich durch die gesamte Gesellschaft.[4] Wird ein Gefallen erwiesen, so wird damit ein Faden in einem riesigen Guanxi-Netzwerk gesponnen. Es gibt jährliche Guanxi-Listen, in denen alle im Netzwerk aufgeführt sind, denen die meisten Gefallen geschuldet werden.

Wie kann man dieses mächtige Prinzip bei Verhandlungen effektiv einsetzen?

Das Gegenseitigkeitsprinzip bei Verhandlungen

Frühere Forschungen zur Anwendung des Gegenseitigkeitsprinzips im Business-Kontext konzentrierten sich in erster Linie darauf, sich nicht in das Gefühl drängen zu lassen, jemandem verpflichtet zu sein.[5] Doch kann das Prinzip durch strategische Zugeständnisse sehr einfach proaktiv angewendet werden.

Der Wert eines Zugeständnisses hängt von der Wahrnehmung ab: „Reaktive Abwertung“ bezieht sich auf die in erster Linie durch Misstrauen bedingte Tendenz von Verhandlungspartnern, Zugeständnisse des jeweils anderen geringer einzuschätzen, als sie tatsächlich sind.[6] Darüber hinaus gilt: Erfolgen Zugeständnisse zu bereitwillig, könnte die andere Partei dies als Schwäche interpretieren und infolgedessen dazu neigen, mehr zu verlangen, statt ihrerseits etwas anzubieten. Schnelle Zugeständnisse können also den Verdacht erwecken, das ursprüngliche Angebot sei als „unehrlicher Anker“ gesetzt worden.

Wenn sofortiger Gewinn als wertlos erachtet wird und der wahrgenommene Nutzen als gering, so wird andererseits der wahrgenommene Wert durch langsames Vorgehen gesteigert. Von daher ist es ratsam, bei Zugeständnissen zögerlich und knauserig zu verfahren, statt mit einem großzügigen Angebot anzufangen und sich dann plötzlich stur zu stellen.[7]

Selbst wenn ein Verhandlungspunkt für eine Partei unbedeutend ist, sollte man ihn nicht zu leicht aufgeben. Was für den einen Verhandlungspartner irrelevant ist, kann für den anderen äußerst wichtig sein. Dem Verkäufer mag es zum Beispiel egal sein, ob er ein Auto mit Umsatzsteuer verkauft oder nicht; für den potenziellen Käufer aber kann dies von entscheidender Bedeutung sein. Gibt der Verkäufer sofort nach, wird der Käufer dieses Entgegenkommen nicht anerkennen. Besteht der Verkäufer später auf sofortiger Zahlung, ist er damit vielleicht nicht erfolgreich, da er nichts Wertvolles dafür „einzutauschen“ hat.[8]

Niemals sollte ein Zugeständnis erfolgen, bevor der Gegenspieler nicht etwas zurückgegeben hat. Das Gegenseitigkeitsprinzip lässt sich in zwei Worten zusammenfassen: „Wenn… dann…“:[9]

  • „Wenn Sie 10 Prozent Rabatt wollen, dann bestellen Sie 100 Einheiten.“
  • „Wenn nach Indien geliefert werden soll, erwarten wir eine Versicherung.“
  • „Wenn Sie bereits am 22. einziehen wollen, müssen Sie die Räume selbst streichen.“

Dieser Ansatz eignet sich auch für komplexe Verhandlungen[10]: „Wenn Sie Aktien statt Geld akzeptieren, können wir Ihnen 5 Prozent mehr bezahlen und bieten Ihnen auch weiterhin einen Beratungsvertrag für das kommende Jahr.“

Bei diesem Ansatz wird die jeweils andere Partei darauf konditioniert, immer etwas anzubieten, bevor sie etwas verlangt. Es ist allerdings von entscheidender Bedeutung, im Gegenzug wiederum etwas zu verlangen, da dieser Effekt schnell verpufft.[11]

Guter Bulle – böser Bulle

Eine subtile Variante, sich das Gegenseitigkeitsprinzip zunutze zu machen, ist das „Guter Bulle – böser Bulle“-Spiel, das aus Krimis bestens bekannt ist: Ein Polizeibeamter verhält sich äußerst grob, schlägt auf den Tisch und wird beim Verhör fast handgreiflich. Der „gute Bulle“ bremst seinen Kollegen und schlägt ihm sogar vor, einmal um den Block zu gehen, um wieder runterzukommen. Er wendet sich dann dem Verhörten zu, bietet ihm einen Kaffee und eine Zigarette an und entschuldigt sich für seinen aggressiven Kollegen. Der Verhörte unterliegt jetzt dem Gegenseitigkeitsprinzip: Er fühlt sich dem guten Bullen gegenüber in der Pflicht, der ihn so höflich behandelt und dabei sogar die Beziehung zu seinem Kollegen aufs Spiel setzt.[12]

Diese Methode ist zwar alt, aber wirksam, und sie führt zu messbaren Erfolgen.[13] Man kann sie in Verhandlungen, bei denen Teams von jeweils mindestens zwei Personen beteiligt sind, leicht einsetzen. Der „böse Bulle“ stellt haarsträubende Forderungen und setzt extreme Anker. Dann verlässt er das Meeting, während der „gute Bulle“ bleibt. Wenn der „böse Bulle“ von der anderen Partei beim Verlassen des Raumes zurückgehalten wird, ist der Trick unnötig. Wenn nicht, liegt es am „guten Bullen“, den Deal abzuschließen, ohne dass irgendjemand an den Verhandlungstisch zurückkehren muss.

Der „gute Bulle“ kann jetzt sagen: „Entschuldigung, er ist wirklich ein Hitzkopf. Aber ich glaube, wir könnten uns einigen, wenn Sie uns im Preis etwas entgegenkommen würden.“[14] Seine Forderungen erscheinen jetzt – im Vergleich – vernünftiger. Zudem ist ihm die andere Verhandlungspartei jetzt dankbar und fühlt sich verpflichtet zu kooperieren.[15] Um langfristige Beziehungen zu Verhandlungspartnern nicht zu zerstören, ist es sinnvoll, die Rolle des „bösen Bullen“ mit leicht ersetzbaren Verhandlungsführern zu besetzen, etwa mit einem Anwalt oder einem Berater.

Der Königsweg bei der Maximierung des Gegenseitigkeitsprinzips ist es, mehr zu nehmen als zu geben. Dazu nehme ich nun zwei Händlertricks, „Bogey“ und „Decoy“, unter die Lupe sowie zwei psychologische Phänomene – „Hyperbolic Disounting“ und die „Prospect Theory“.

Bogey und Decoy

Der „Bogey“ ist ein alter Händlertrick, bei dem man vorgibt, dass etwas tatsächlich völlig Unbedeutendes von großem Gewicht ist.[16] Es wird jedes noch so geringe Zugeständnis zu einem Ereignis, um das Maximale herauszubekommen: Ist das Vorratslager des Verkäufers bis unter das Dach gefüllt und wäre sofortige Lieferung ein echter Vorteil, würde der „Bogey-Verkäufer“ etwa sagen: „Oh, das ist nicht so einfach, aber ich werde mein Bestes tun, damit es klappt.“ Er wäre dann in der besten Position, um im Gegenzug ein Entgegenkommen zu verlangen, etwa eine Erhöhung der Stückzahlen oder bessere Zahlungsbedingungen.

MBS-Reciprocity-2„Decoy“ ist ein anderer alter Trick, bei dem man sogar noch einen Schritt weiter geht: Als Gene Hackman den Schurken Lex Luthor im ersten Superman-Film spielte, weigerte er sich, seinen Schnurrbart abzurasieren. Regisseur Richard Donner suchte ihn in seiner Garderobe auf und schlug ihm einen Deal vor: Wenn sich Hackman seinen Bart abrasierte, würde er das auch tun – 1978 ein wahrhaft großes Opfer. Hackman ließ sich sofort vom Visagisten rasieren, während Donner seinen Schnurrbart einfach abzog – er hatte ihn sich am Morgen extra für das Verhandlungsgespräch aufgeklebt. Beim „Decoy“ übertreibt man also nicht nur, sondern erfindet sogar ein Zugeständnis.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein erfolgreicher Verhandlungsführer für einen geringen Einsatz einen großen Nutzwert bekommt. Von daher zählt nicht der objektive Wert von Zugeständnissen, sondern die Art, wie diese gewährt werden.[17]

Hyperbolic Discounting

Vor einigen Jahren sorgte der sogenannte Marshmallow-Test für Aufsehen: Vierjährige Kinder wurden mit einem Marshmallow vor ihnen in einem Raum alleingelassen. Wenn sie dem Marshmallow ein paar Minuten widerstehen konnten, würden sie ein zweites bekommen.[18] Die Kinder wurden durch einseitig verspiegelte Fenster gefilmt: die meisten von ihnen litten sichtlich, manche weinten sogar. Einige konnten nicht widerstehen; wieder andere leckten Am Marshmallow und legten ihn zurück. Ein Mädchen aß das Innere auf und legte die leere Hülle zurück auf den Tisch.

Der Effekt funktioniert bei Kindern nicht, aber Menschen neigen im Allgemeinen dazu, sofortigen Nutzen zu über- und zukünftigen Nutzen zu unterschätzen. In einer Studie wurden die Teilnehmer befragt, was ihnen lieber wäre: Heute 100 USD oder morgen 200 USD zu bekommen.[19] Die meisten konnten einen Tag abwarten. Aber danach befragt, ob es ihnen lieber wäre, heute 1.000 USD oder in einem Monat 1.100 USD zu bekommen, zogen die meisten von ihnen die sofortigen 1.000 USD vor, und das trotz der beachtlichen Zinssatzes von monatlich 10 Prozent.

Dies legt nahe, dass Verhandlungsführer, die willens sind, ihre Zugeständnisse sofort zu leisten und geduldig eine zukünftige Gegenleistung zu erwarten, einen höheren Gewinn erzielen. Der Autor dieser Zeilen hat sich mit vielen Gebrauchtwarenhändlern unterhalten, die sich alle sicher sind, dass Bargeld einen hohen Nimbus hat und Kaufpreise durch Sofortzahlung drastisch gesenkt werden. Dies kann dem Effekt des „Hyperbolic Discounting“ zugeschrieben werden.

Verhandlungsführer sollten sorgsam darauf achten, zukünftige Zugeständnisse nicht zu unterschätzen. Nur weil sie keine unmittelbare Bedrohung darstellen, sind sie nicht irrelevant. Der Marshmallow-Test enthüllte etwas äußerst Interessantes: Als man die Kinder nach mehreren Jahrzehnten erneut aufsuchte, stellte sich heraus, dass diejenigen, die damals Selbstbeherrschung bewiesen hatten, im späteren Leben erfolgreicher waren. Die Wirkungsweise zu verstehen und sich entsprechend zu verhalten, führt also zu konkreten Vorteilen.

Die Prospect Theory

Teilnehmer wurden befragt: „Bei welchem Szenario wären Sie glücklicher?“[20]

Szenario A: „Sie gehen spazieren und finden einen 10-Euro-Schein. Am nächsten Tag sind Sie woanders und finden einen weiteren 10-Euro-Schein.“
Szenario B: „Sie gehen spazieren und finden einen 20-Euro-Schein.“

Die meisten Leute sind bei Szenario A glücklicher.

Bei welchem Szenario wären Sie unglücklicher?

Szenario Y: „Beim Öffnen Ihrer Brieftasche stellen Sie fest, dass Sie einen 10-Euro-Schein verloren haben. Am nächsten Tag verlieren Sie noch einen 10-Euro-Schein.“
Szenario X: „Beim Öffnen Ihrer Brieftasche stellen Sie fest, dass Sie einen 20-Euro-Schein verloren haben.“

Die meisten Leute sind bei Szenario Y unglücklicher.

Menschen ziehen es vor, wenn ihnen angenehme Dinge schrittweise widerfahren. Deshalb sind sie mit 2 mal 10 Euro glücklicher als mit einmal 20 Euro, selbst wenn das Ergebnis dasselbe ist. Der Schmerz des Verlustes ist schlimmer, wenn er zweimal erlebt wird.

Was dies für Verhandlungen bedeutet, ist ziemlich klar: Wenn Zugeständnisse in kleine Teile segmentiert werden, werden sie von der anderen Partei als wertvoller betrachtet, als wenn sie gebündelt erfolgen. Statt ein „Servicepaket“ zu schnüren, sollte jeder einzelne Vorteil separat aufgelistet werden. Schlechte Nachrichten oder Nachteile sollten hingegen als Ganzes im Verbund präsentiert werden.

Zusammenfassung

Geschickte Verhandlungsführer werden das Gegenseitigkeitsprinzip einzusetzen wissen. Um die Auswirkungen zu neutralisieren, muss man den Effekt kennen.[21] Da der Effekt jedoch trotzdem funktionieren kann, ist aktive Intervention unter Umständen nützlicher: Sobald einem ein „Geschenk“ offeriert wird, sollte man es entweder ablehnen oder umgehend etwas Gleichwertiges anbieten. Zurück zum Anfang: Ich hätte entweder den Tee ablehnen oder darauf bestehen sollen, ihn zu bezahlen.

Die gekonnte Anwendung des Gegenseitigkeitsprinzips ist jedoch ein Schlüssel zu erfolgreichem Verhandeln, selbst wenn sehr viel auf dem Spiel steht. Während des Kalten Kriegs entwickelte der US-Amerikaner Charles Osgood das GRIT-Konzept (Graduated and Reciprocated Initiatives in Tension Reduction; in etwa „Gradualistische und reziproke Ansätze im Spannungsabbau“) zur Deeskalation von Konflikten.[22] Wenn Verhandlungen zu scheitern drohen, macht eine Seite unter Umständen ein Zugeständnis, um ihren guten Willen zu beweisen – und erhöht damit die Chancen, ein Zugeständnis der anderen Partei zu erlangen. Statt einer Abwärtsspirale wird so eine Aufwärtsspirale in Richtung einer Einigung in Gang gesetzt.

Der frühere ägyptische Premierminister Anwar as-Sadat flog am 19. November 1977 nach Jerusalem zu einem Treffen mit seinem israelischen Amtskollegen Menachem Begin. Bei seinem von den Israelis überschwänglich begrüßten Besuch erkannte er als erstes arabisches Staatsoberhaupt überhaupt die Existenz Israels an. Der historische Besuch führte zum Friedensabkommen von Camp David.[23] Zugeständnisse können auf vielfache Weise erfolgen – wesentlich dabei ist, dass sie strategisch angewendet werden, um ein Verhandlungsziel zu erreichen.

Zwar wurde jedes dieser Phänomene in der Vergangenheit bereits erforscht, doch ist es durchaus gewinnbringend, sie im Rahmen von Verhandlungen kombiniert anzuwenden.[24]

Grenzen der Forschung und Richtungsweisung für zukünftige Forschungsarbeit

„Bogey“ und „Decoy“ sollten durch wissenschaftliche Experimente näher untersucht und die erforderlichen Faktoren näher eingegrenzt werden. Das „Hyperbolic Discounting“ und die „Prospect Theory“ sind bestätigte Modelle, jedoch sollten die Auswirkungen der Interaktion beider Phänomene untersucht werden.

[1] Blau (1964).
[2] Brehm (1966); Brehm & Brehm (1981).
[3] Aronson (2007); Axelrod (2006).
[4] Shell (2000), S. 71f. Das japanische Kashi ist ein ähnliches, wenngleich weniger formalisiertes Konzept.
[5] Besonders erwähnenswert ist hier die Arbeit vono Robert Cialdinis, z.B.: Cialdini (1984).
[6] Stillenger, Epelbaum, Keltner & Ross (1990); Lewicki, Barry & Saunders (2010), S. 160; Neale & Bazerman (1992).
[7] Kwon & Weingart (2004).
[8] Lax & Sebenius (2006), S.211.
[9] Kennedy (2008), S. 140; auch: Kennedy, Benson & McMillian (1982); Shell (2000), S. 169.
[10] Shell (2000), S. 170.
[11] Dawson (1995), S. 61.
[12] Hier kommen noch weitere Effekte ins Spiel, z.B. die Angst, mit dem „bösen Bullen“ verhandeln zu müssen, und der Kontrasteffekt, der den „guten Bullen“ fast engelsgleich erscheinen lässt.
[13] Brodt & Tuchinsky (2000); Hilty & Carnevale (1993).
[14] Dawson (1995), S. 196.
[15] Shell (2000), S. 173.
[16] Lewicki, Barry & Saunders (2010), S. 65.
[17] Lewicki, Barry & Saunders (2010), S. 241.
[18] Mischel & Ayduk (2004).
[19] Loewenstein & Prelec (1992).
[20] Thaler (1985); Kahnemann & Tversky (1979); Malhotra & Bazerman (2008).
[21] Lewicki, Barry & Saunders (2010), S. 241.
[22] Osgood (1962).
[23] Shell (2000), S. 189 f.
[24] Kennedy (2008), S. 291.

Literaturhinweise

  • Aronson, W. A. (2007). Social Psychology 6th Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc.
  • Axelrod, R. (2006). The Evolution of Cooperation. Revised edition. New York: Basic Books.
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  • Cialdini, R.B. (1984). Influence: The Psychology of Persuasion. New York: William Morrow.
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  • Thaler, R.H. (1992). The Winner’s Curse: Paradoxes and Anomalies of Economic Life. New York: Free Press.
Prof. Dr. Jack Nasher
Über Prof. Dr. Jack Nasher 10 Artikel
Jack Nasher bekleidet den Lehrstuhl für Organisation und Unternehmensführung. Er studierte Jura, Philosophie, Psychologie und Management an den Universitäten Wien, Trier, Frankfurt und an der Oxford University, wo er auch als Tutor lehrte. Er hält weltweit Vorträge und Trainings zu den Themen Kommunikation und Verhandlung und leitet das NASHER-Verhandlunginstitut. Zudem gibt er regelmäßig Doktorandenseminare an der TU München. Seine Bücher standen monatelang auf der Spiegel-Bestsellerliste und erschienen u.a. in Russland, Korea und China. Artikel von und über ihn erschienen u.a. im Harvard Business Manager, im Handelsblatt, in der ZEIT und in der Süddeutschen Zeitung.