Wie Unternehmen die digitale Transformation strategisch bewältigen können und wettbewerbsfähig bleiben

Strategy

Die digitale Transformation ist nicht erst seit der Coronapandemie in aller Munde. Die vielfältigen Möglichkeiten der Digitalisierung stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen und erfordern von Führungskräften eine strategisch durchdachte und zeitnahe Steuerung aller Funktionen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch wie gelingt, die vollumfängliche digitale Transformation eines Unternehmens? Wo fängt man an und welche Rolle spielt vor allem auch die strategische Planung und Ausrichtung? Diese und weitere Fragen beantworten Dr. Michael Rüdiger, MBS Professor und Trainer im Lehrgang Certified Strategy Manager, und Lennard Grewe, MBS-Alumnus sowie Gründer und Geschäftsführer der strategischen Digital-Beratung eccelerate, im Interview.

Das Thema der digitalen Unternehmenstransformation ist für Sie von Relevanz und sind als Praktiker*in für die die strategische Planung und/oder Entwicklung von Geschäftsmodellen verantwortlich? Dann empfehlen wir Ihnen unseren Lehrgang Certified Strategy Manager an der Munich Business School. Hier finden Sie alle Informationen zum Programm, nächster Lehrgangsstart ist der 25. März 2021. 

MBS Insights: Warum fordert das digitale Zeitalter neue Ansätze, Geschäftsmodelle und Konzepte?

Michael Rüdiger: Für diese Frage gibt es natürlich keine allgemeingültige Antwort. Unabhängig von Industrie oder Region ist jedoch anzumerken, dass die meisten Unternehmen mit einem analogen Mindset gegründet wurden. Prozesse und Geschäftsmodelle wurden nicht mit den digitalen Möglichkeiten, welche uns heute zur Verfügung stehen erdacht und entwickelt. Vor dem Hintergrund der „neuen“ digitalen Möglichkeiten ist es deshalb notwendig, existierende Ansätzen, Geschäftsmodelle und Prozesse neu zu beurteilen und zu evaluieren. Wichtig ist, dass man bei dieser Re-Evaluation ergebnissoffen ist. Einige Prozesse und Geschäftsmodelle können durchaus noch relevant, effektiv und effizient sein, während andere den neuen Gegebenheiten und Möglichkeiten folgend angepasst werden müssen und wieder andere komplett obsolet sein können. In diesen Fällen müssen Prozesse und ggf. auch Geschäftsmodelle neu konzipiert und erdacht werden.

Prof. Dr. Michael Rüdiger

Aber damit ist es noch nicht getan. Es gibt eine Vielzahl an Faktoren, die bei diesem ganzen Prozess berücksichtigt werden müssen. Hier wäre zum einen die Unterscheidung zwischen B2B- und B2C-Unternehmen und -Geschäftsmodellen zu nennen:
Im B2B-Bereich sehen wir seit Langem einen steigenden Anteil der Wertschöpfung welcher von Zulieferer*innen verantwortet wird. Diese Zulieferer*innen müssen effektiv und zum beiderseitigen Nutzen in die Prozesse ihrer Kund*innen integriert werden. Geschieht dies nicht, gehen erhebliche Anteile möglicher Kosteneinsparungen verloren. Digital vernetzte Prozesse und Tools spielen hier eine entscheidende Rolle. Gleichzeitig eröffnet die Digitalisierung Möglichkeiten zu Kooperation und Informationsaustausch, auch über Kontinente hinweg, welche es in der Vergangenheit nicht gab oder kostenbedingt nicht praktikabel waren. Diese Möglichkeiten nicht wahrzunehmen, würde zu einem nicht unerheblichen Verlust von Wettbewerbsvorteilen führen.
Im B2C-Bereich verändert sich das Konsumverhalten der Endkund*innen rapide. Wir sehen einen seit Jahren steigenden Anteil von Onlinekäufen, während in den meisten Branchen Käufe in Ladengeschäften rückläufig sind. Kund*innen vertrauen außerdem anderen Medien und Quellen, um sich über mögliche zukünftige Käufe zu informieren und sind zunehmend bereit jungen Unternehmen, auch aus dem Ausland, ihr Vertrauen zu schenken.

MBS Insights: Was macht digitale Innovation aus?

Michael Rüdiger: Digitale Innovation berührt alle Aspekte eines Unternehmens oder Geschäftsmodelles. Dies betrifft sowohl unternehmensinterne als auch externe Prozesse in Bezug auf Informationsverarbeitung- und Bereitstellung. Es betrifft aber auch die eigenen Mitarbeiter*innen, die Kund*innen und Lieferant*innen sowie die Kooperationspartner*innen. Natürlich müssen wir in diesem Zusammenhang auch über Produkt- und Service-Innovationen sprechen. In allen drei Bereichen muss immer die Kundschaft und der Nutzen, den digitale Innovationen für diese haben, im Vordergrund stehen.

MBS Insights: Warum hinken viele Unternehmen bei der digitalen Transformation noch hinterher und welche Rolle spielt dabei das Thema der Strategie?

Lennard Grewe: Viele Unternehmen begreifen die digitale Transformation vor allem als technologische Herausforderung. Dabei spielt sich der größte Wandel in den Köpfen der Mitarbeiter*innen und den operativen Prozessen ab.
Die Strategie sollte daher neben einer technologischen Komponente unbedingt auch Maßnahmenfelder beschließen, bei denen es um den Wandel des Kerns, d.h. den Wandel der Tätigkeit eines*r jeden Einzelnen, geht. Ich empfehle hier im Rahmen von Pilotprojekten neue Arbeitsweisen einzuüben, idealerweise mit den Mitarbeiter*innen, die aufgeschlossen sind für neue Methoden und Tools. Die erfolgreichen „Piloten“ dienen dann als Vorlage für die gesamte Organisation.
Strategisch muss aber klar sein, dass nicht die gesamte Organisation bei diesem Wandel mitgenommen werden kann. Es wird Veränderungen und Reorganisationen geben müssen; gleichzeitig muss aber auch Raum für junge/neue Talente eingeräumt werden. Dies ist sicherlich eines der schwierigsten Unterfangen, vor allem für große Unternehmen, in denen hierarchische Strukturen in Stein gegossen sind und wenig Durchlässigkeit für neue Talente besteht.

Michael Rüdiger: Wie bei jedem anderen Strategiefindungsprozess muss man sich über Mission und Vision des Unternehmens im Klaren sein, sowohl das externe Umfeld als auch die internen Stärken und Schwächen analysieren und dann eine Strategie finden. Das ist nicht einfach, aber machbar. Die größten Herausforderungen liegen meiner Ansicht nach in zwei Aspekten: Wieviel Budget stellen wir für Digitalisierungsinitiativen sowie -strategien zur Verfügung und wo fangen wir an?