„SU-HA-PA“: Das neue „Succession-Happiness-Paradox“ in Unternehmerfamilien

MBS Succession Happiness Paradox
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Wie eine vertiefte Diskussion über „Happiness“ den konstruktiven Diskurs über die Nachfolgeplanung zwischen älteren Generationen und der Generation Y fördern kann

In der Logik ist ein Paradox eine Aussage, die weder wahr noch unwahr sein kann. Ein einfaches Beispiel ist: „Dieser Satz ist unwahr.“ Wenn der Satz wahr ist, ist er, entsprechend seiner Aussage, unwahr. Aber wenn der Satz unwahr ist, wie kann er dann überhaupt wahr sein? Eine Unwahrheit kann nicht gleichzeitig eine Wahrheit sein.

Dieselbe paradoxe Logik lässt sich auf die kommende Herausforderung der „großen Vermögensübertragung“ anwenden. In den nächsten 15 Jahren wird es zum größten Nachfolgeprozess der Menschheitsgeschichte kommen. Bei der „großen Vermögensübertragung“ werden Unternehmerfamilien, die weltweit finanzielles, betriebliches und philanthropisches Kapital sowie Immobilienvermögen kontrollieren, über 15 Billionen US-Dollar an die nächste Generation weitergeben.

15.000.000.000.000 US-Dollar – ja, das ist eine Zahl mit zwölf Nullen. Oder, anders ausgedrückt: etwa das Dreizehnfache der Marktkapitalisierung von Apple, Google, Facebook und Amazon im Jahr 2015 zusammen. Oder auch: das Zehnfache des Bruttoinlandsproduktes von Kanada.

Dabei werden die Unternehmerfamilien auf ein Paradox treffen: Zu erben bedeutet etwas Gutes, bedeutet „Happiness“. Beträchtlichen Reichtum durch eine Erbschaft zu erlangen, erzeugt Verantwortung und die Pflicht, diesen Reichtum zu verwalten. Häufig wird dies sogar als Bürde betrachtet. Kann eine Bürde Happiness erzeugen? Kann die Verantwortung, ererbtes Vermögen zu bewahren und zu vermehren, Happiness erzeugen?

MBS Succession Happiness Paradox

Willkommen beim SU-HA-PA, dem Succession-Happiness-Paradox. Nur eine vertiefte, empathische, offene (und damit auch angreifbare) Diskussion über die beiden Seiten dieses Paradoxes kann zu seinem besseren Verständnis in Unternehmerfamilien beitragen, und potenziell auch zu einer Lösung führen, die persönliche Leidenschaften, Ertrag und Zweckbestimmung vereint.

Heute verzetteln sich zu viele Unternehmerfamilien in langen gerichtlichen Auseinandersetzungen über Kapital, Macht und Einfluss. Sie bremsen ihre betrieblichen Unternehmungen durch ungeklärte innerfamiliäre Führungs- und Herrschaftsansprüche aus oder hinterlassen der nächsten Generation dermaßen hohe (und teils unstrukturierte) Kapitalbeträge, dass alleine die Verwaltung dieses Vermögens eher eine lebenslange Bürde darstellt als ein Privileg. Nicht gerade das, was man als Happiness bezeichnen würde.

Und neben all diesen Diskussionen über die Erhaltung von Wohlstand und potenzielles Wachstum bleiben zwei Fragen häufig unbeantwortet:

  • Wer sind wir und warum arbeiten wir als Unternehmerfamilie – wie können wir ererbtes Kapital verwalten und dabei ein glückliches, erfülltes Leben führen?
  • Und welchen philanthropischen Einfluss können wir ausüben, wenn wir einen Teil unseres Kapitals der Gesellschaft zurückgeben und es für soziale Zwecke einsetzen? Wie deckt sich das mit einem glücklichen, erfüllten Leben?

Durch die Zusammenarbeit mit einigen der weltweit größten Unternehmerfamilien in den letzten zehn Jahren wurde deutlich, dass das Vermögen und der Einfluss von Unternehmerfamilien nicht unbedingt deckungsgleich sind mit deren Happiness, persönlicher Energie, positiver Grundeinstellung und einer nach vorne gerichteten Leidenschaft, Wohlstand zu bewahren und zu fördern.

Deshalb kann der Versuch eines Brückenschlags zwischen der Glücksforschung und dem Wissen über Unternehmerfamilien und deren Vermächtnisse einen wertvollen Beitrag zu einer positiven Interpretation der Chancen liefern, Wohlstand zu schaffen. Chancen, die sich hinter der „großen Vermögensübertragung“ verbergen und „große Geschäfte“ sowie die „glückliche Familie“ miteinander verknüpfen.

Die Happiness-Formel

Happiness = Vererbung + Lebensumstände + Wille (vgl. Seligman, 2002)

Vererbung macht etwa 50 % der gesamten Happiness aus. Man hat sie von Geburt an, sie sitzt in den Genen und ist darüber hinaus abhängig von der Lebensperspektive. Die Vererbung kann positiv beeinflusst werden, z.B. durch Meditation, durch Aufmerksamkeit und andere Übungen. Jedoch müssen diese kleinen Einflussnahmen geübt werden. Andernfalls bleiben sie nur temporär, denn Menschen passen sich vergleichsweise gut und schnell neuen Situationen an.

Die Lebensumstände machen 10 % der Happiness aus: Sie hängen stark von der Beziehungsqualität ab, von finanziellen Umständen und von Ansehen. Wer sich Zeit nimmt, echte, wahre Freundschaften und persönliche Beziehungen intensiv zu pflegen, kann auf diese Weise tatsächlich seine Happiness stärken. Wer von frühmorgens bis spätabends in der Firma in Meetings steckt, dem wird dies nur eingeschränkt möglich sein.

Die verbleibenden 40 % der „Happiness-Formel“ werden durch den Willen bestimmt: Wie und wo wollen wir leben und arbeiten? Hierbei mag die heutige ältere Generation stark getrieben gewesen sein von dem Wunsch (bzw. der schieren Notwendigkeit), ein gutes Leben für die Familie aufzubauen – nach einem Krieg, nach der Öffnung eines zuvor geschlossenen Marktes oder im Rahmen dramatischer politischer Veränderungen, die gesellschaftliche Hierarchien über den Haufen werfen. Die älteren Generationen konnten im Erwachsenenalter häufig keine persönlichen Entscheidungen mehr treffen. Erst ging es ums Überleben, dann wurde aus dem Überleben ein Geschäft und schließlich das Geschäft zum Lebenszweck. Dies ist bei den heutigen, jüngeren Generationen, gerade bei der Generation Y, nicht mehr der Fall. Sie fragen nach dem „Warum“, bevor sie ins Erwachsenenleben aufbrechen.

Betrachtet man diese drei Faktoren der „Happiness-Formel“ im Zusammenhang, wird ein signifikanter Unterschied zwischen der „Formel der älteren Generationen“ und der „Formel der nächsten Generation“ offensichtlich.

Das ist die eigentliche Ursache von SU-HA-PA!

Die älteren Generationen sahen den Sinn des Lebens oftmals darin, ein besseres Leben für ihre Kinder aufzubauen und alle Chancen für ökonomischen Wohlstand und Aufstieg in der Gesellschaft zu nutzen. Die nächste Generation hat unter Umständen eine andere Vorstellung von Happiness, von den „Lebensumständen“, die sie akzeptieren will, und von den „persönlichen Entscheidungen“, wie und wo sie leben will. Das anzunehmen und verwalten zu müssen, was „Mutter und Vater“ (und vielleicht auch die Großeltern und die Generation davor) aufgebaut haben, wirkt häufig wie die Gegendefinition von Happiness.

Nehmen wir einmal an, dass die „Vererbung“ ein relativ fester Wert ist und dass vor allem die Beziehungsqualität als Teil des Faktors „Lebensumstände“ beeinflussbar ist. Dann hängt Happiness zum großen Teil von den persönlichen Entscheidungen darüber ab, wie und wo man leben will – sowohl für den Einzelnen als auch für jedes Mitglied einer Unternehmerfamilie.

Für frühere Generationen stellte sich diese Frage nicht, sie hatten nie die Wahl. Wurde ein Unternehmen von der vorhergehenden Generation vererbt, war dessen Fortführung am selben Ort der einzige Weg. Sich zu entscheiden, das Familienunternehmen nicht weiterzuführen, war entweder ein Akt der Rebellion oder der erste Schritt dazu, enterbt zu werden.

Im Gegensatz dazu kommt es für die nächste Generation bei der Frage, wie und wo man leben will, auf einige essenzielle Punkte an:

  1. auf die Work-Life-Balance und ein ausreichend hohes Einkommen,
  2. darauf, etwas zu tun, das einem höheren Zweck dient,
  3. auf das Maß, in dem das bestehende Vermögen persönliche Entscheidungen dominieren darf (d.h. die Bürde der Erbschaft im Vergleich zur Chance, durch ein Erbe Neues zu schaffen), und eine persönliche Ortspräferenz auf Grundlage von Freundschaften und kulturellen Aspekten; darüber hinaus schätzt die nächste Generation Erfahrungen mehr als Besitztümer – sowohl im privaten wie auch im unternehmerischen Bereich.

MBS Succession Happiness Paradox

Die Hälfte der Generation Y/ Millennium ist der Ansicht, kein besseres Leben als ihre Eltern führen zu können. Doch glauben fast zwei Drittel von ihnen daran, dass sie in ihrem lokalen Umfeld etwas bewirken können. Der Telefónica Millennials-Studie zufolge sind 40 % dieser Generationen sogar davon überzeugt, auf globaler Ebene etwas bewirken zu können. Von daher steht die Konzentration auf sinnvolle Aktivitäten mit positiven Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Umwelt im Einklang mit den Erwartungen der jüngeren Generationen. Eine Studie der Munich Business School, die die Hauptfaktoren der Zufriedenheit im Beruf und am Arbeitsplatz bei der Generation Y herausarbeitete, zeigte: Erfüllung im Beruf und damit höhere Eudaimonie (und das Glück einer gelungenen Lebensführung) sind jungen Berufstätigen tatsächlich wichtiger als Faktoren, die eher hedonistisches Glück ausmachen (wie materielle Anreize oder Einkommen).

Kurz gesagt: Die Elterngeneration wollte Reichtum und ein beschütztes Leben für ihre Kinder schaffen. Die nächste Generation wird ihre Bühne verstärkt dazu nutzen wollen, für die Welt insgesamt etwas zu bewirken. Es kann ein großer Diskussionspunkt zwischen den Generationen sein, wenn diese Perspektiven gegenseitig weder verstanden noch ausführlich besprochen werden.

Reden wir also über Work-Life-Balance, „Hunger“ und das Schaffen von Wohlstand auf der einen Seite, und von der Bewahrung von Wohlstand auf der anderen:

Früher hieß es, dass mehr Geld Menschen glücklicher macht. Tatsächlich jedoch lässt ab 50.000 US-Dollar Jahresnettoeinkommen die Glückswirkung von mehr Geld beträchtlich nach (man könnte sagen, der „Glücksgrenzwert“ pro US-Dollar sinkt).

Oberhalb dieses Einkommenswertes werden sowohl der Einzelne wie auch Unternehmerfamilien von der „hedonistischen Tretmühle“ angetrieben auf der Jagd nach einem noch größeren Haus, einer noch größeren Firma oder einem noch größeren Jet. Aber das zugrundeliegende „Glückslevel“ bleibt davon tatsächlich unberührt. Häufig beruht die „Gier nach mehr“ auf einem tiefen Bedürfnis nach höherer gesellschaftlicher Anerkennung. Vor allem in hierarchisch strukturierten Gesellschaften war der Wunsch, „ganz oben zu sein“, ein starker Antrieb dafür, noch mehr Wohlstand und Einfluss zu erringen. Und in instabilen Gesellschaften war die Position an der Spitze der Gesellschaft gleichbedeutend mit Macht und eine Strategie der Risikominimierung.

Für die meisten Vertreter der nächsten Generation hat sich das beträchtlich verändert. Das Grundeinkommen ist häufig durch die von den Eltern, Großeltern usw. geschaffene Kapitalbasis gesichert. Die zugrundeliegende Definition der „hedonistischen Tretmühle“ hat sich verändert, von „Dinge besitzen“ hin zu „Erfahrungen sammeln“. Gesellschaftliche Anerkennung erfolgt heute augenblicklich durch die sozialen Medien und den Freundeskreis, mit dem man über ebendiese sozialen Netzwerke ständig in Verbindung steht. Was also damals die Eltern wahrscheinlich dazu angetrieben hat, Wohlstand und Sicherheit aufzubauen, existiert für die nächste Generation so im Grunde nicht mehr.

Nur sehr wenige aus der nächsten Generation sind vielleicht noch so „hungrig“ wie ihre Eltern, im wörtlichen Sinne wie auch im Sinne von Tony Robbins’ Definition von „Hunger“ als „Antrieb, Motivation und Biss“. „Vater, wir haben doch schon alles, lass uns doch einfach mal langsam machen und entspannen“ ist wohl ein häufig gesagter Satz beim Abendessen in der Unternehmerfamilie. Die nächste Generation wird schöpferisch tätig sein, um etwas zu erschaffen und um sich als Unternehmer zu erleben, oder sie wird sich anderen Bereichen zuwenden. Dies stimmt nicht unbedingt überein mit der Definition von Erfolg der älteren Generationen, die da lautete: „Etwas erschaffen zum Schutz der Familie und zur gesellschaftlichen Anerkennung“.

Von daher ist davon auszugehen, dass nur sehr wenige aus der nächsten Generation danach streben werden, mehr „Wohlstand zu schaffen“. Die Best for Planning-Studie 2014 belegt, dass nur 21 % der Generation Millenium eine große Karriere für sich anstreben. Etwa 38 % sind Traditionalisten, die eine klassische, stabile und strukturierte Lebensweise anstreben, ca. 18 % sind Sinnsuchende; und die übrigen 23 % streben nach Stabilität oder ziehen es vor, Erfahrungen zu sammeln und fangen immer wieder etwas Neues an, ohne jemals die volle Verantwortung für das Geschaffene zu übernehmen. Von allen diesen Gruppierungen wächst die Zahl der Sinnsuchenden am schnellsten.

In den nächsten Jahrzehnten wird es zum vorherrschenden Prinzip vieler Unternehmerfamilien werden, „Wohlstand zu bewahren“, dabei eine „erfahrungsorientierte Lebensweise“ zu praktizieren und der Gesellschaft etwas zurückzugeben. Diese Situation wird sich vielleicht in denjenigen Märkten noch verstärken, die ein gewisses Level von Reife und Sicherheit in ihren Grundbedürfnissen erreicht haben (Europa, Nordamerika). Der „Hunger“ danach, Wohlstand zu schaffen, ist bei den nächsten Generationen sicher stärker ausgeprägt in solchen Märkten, die noch „Nachholbedarf“ haben (Asien, Afrika, Lateinamerika und die Nachkriegsregionen).

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Die erkennbar desolate Weltlage und der Aufstieg des „Giving Back“

In einer Welt voller Transparenz und im Wissen um die allgegenwärtigen Herausforderungen wird es für die nächste Generation immer wichtiger, „etwas zurückgeben“ – im Kleinen oder im Großen. Es gibt zahlreiche Beispiele für Mitglieder der nächsten Generation, die soziale Unternehmen aufbauen, Stiftungen ins Leben rufen oder leiten oder Produkte aus „unterentwickelten Märkten“ mit der Kaufkraft der industrialisierten Welt verbinden – zum Nutzen beider Seiten. Von daher verlagert sich der Zweck, „die Familie zu versorgen“, dem die ältere Generation folgte, allmählich Richtung „für die Gesellschaft Sorge zu tragen“ – immer vorausgesetzt, dass die Älteren bereits eine sehr stabile Vermögensgrundlage geschaffen haben.

Wie können Unternehmerfamilien also das SU-HA-PA erkennen, angehen und potenziell nutzen, um ihren Wohlstand, ihr Erbe und ihre Chancen von der einen Generation an die nächste zu übergeben?

  • Sie müssen das Paradox erkennen und beide Perspektiven akzeptieren.
  • Die ältere Generation muss verständlich machen, wie sie Leidenschaft, Ertrag und Zweckbestimmung definierte und wie die äußeren Umstände und die Familientradition diese Faktoren beeinflussten.
  • Sie müssen erörtern (und zuhören), wie die nächste Generation Leidenschaft, Ertrag und Zweckbestimmung definiert.
  • Sie müssen Vorstellungen entwickeln, wie sich beide Definitionen miteinander verbinden lassen, sich gegenseitig unterstützen und in das Vermögen der Familie eingebracht werden können.
  • Sie müssen gemeinsam eine Strategie aufbauen, die die Notwendigkeit einer Nachfolge anerkennt wie auch die Verpflichtung der nächsten Generation, Vermögen zu erhalten und es – auf welche Art auch immer – in die Zukunft zu führen.
  • Sie müssen gemeinsam definieren, was Happiness für beide Generationen bedeutet und ein unterstützendes Gefüge um die Familie herum aufbauen, in dem Wohlstand vermehrt werden kann und zugleich auch die Happiness der Familie gestärkt wird.

Unternehmerfamilien werden aller Voraussicht nach dieses Paradox nicht alleine lösen können. Vor allem wenn sie ein beträchtliches Portfolio an Vermögen kontrollieren (Stiftungen, operative Unternehmungen, direkte/ alternative Investitionen, finanzielle Investitionen, Unternehmungen der nächsten Generation), müssen auch diejenigen Branchen das Paradox verstehen lernen, die für Unternehmerfamilien tätig sind:

Um eine zügige Übertragung von Vermögen von einer Generation zur nächsten zu fördern, müssen alle, die eine Unternehmerfamilie als Dienstleister unterstützen, verstehen lernen, was Happiness für die frühere Generation bedeutete – und was für die nächste Generation. Fehlen dieses Verständnis und ein Prozess, mit dem die Happiness der nächsten Generation gefördert wird, so könnte jeder professionelle Ratschlag in Richtung der Dienstleisterexpertise unausgewogen sein und wird nicht zur Lösung des SU-HA-PA beitragen. Vermögen wird dann vielleicht noch sehr jungen zukünftigen Führungskräften aufgezwungen, gegensätzliche Auffassungen brechen auf und die alten Herrscher der Unternehmerfamilien treffen vielleicht unumstößliche Entscheidungen – ausschließlich auf Basis der (vielleicht falschen) Annahme, dass „die Jungen nicht in meine Fußstapfen treten werden“. Wird dies offen besprochen und werden auch die Ansichten der nächsten Generationen akzeptiert, ist eine gemeinsame Definition der familiären Fußstapfen möglich, genauso wie ein auf die Zukunft ausgerichtetes Vermächtnis der älteren Generation.

MBS Succession Happiness Paradox

Jemand muss das Vermögen auch zukünftig zusammenhalten – um die Erhaltung von Wohlstand als Grundlage für alle Debatten über die „Happiness der Unternehmerfamilie“ zu gewährleisten. Denn Work-Life-Balance ist zwar großartig, sollte aber nicht dazu führen, dass das Familienvermögen underperformt. In diesem Zusammenhang werden solche Management-Teams für betriebliches Vermögen, Holdinggesellschaften oder Family Offices von entscheidender Bedeutung sein, die sowohl die ältere wie auch die jüngere Generation verstehen. Deshalb brauchen Unternehmerfamilien, ihre Offices und Holdinggesellschaften „hungrige“ Talente. Diese müssen dafür sorgen, dass all ihre betrieblichen, finanziellen, philanthropischen, Immobilien- und sonstigen Werte gut verwaltet werden, während sich die Familie selbst um ihren „Glückszustand“ bemüht.

Zusammenfassend könnte das berühmte Zitat von Rabindranath Tagore eine gute Diskussionsgrundlage liefern für einen tiefgehenden, ehrlichen Austausch zwischen der älteren und der jüngeren Generation und allen Dienstleistern von Unternehmerfamilien: „Ich schlief und träumte, das Leben sei Freude. Ich erwachte und sah, das Leben war Pflicht. Ich handelte, und siehe, die Pflicht war Freude.“ Schließlich wird eine Nachfolge/ Vermögensübertragung allein nicht zu einem glücklichen Leben führen. Ebenfalls nicht nachhaltig ist eine „leere Definition von Happiness“ ohne jegliche Verantwortung für Vermächtnis, Identität und Besitz, die von früheren Generationen aufgebaut wurden.

Von daher gilt: Das Succession-Happiness-Paradox jeder einzelnen Familie zu verstehen ist schon der erste Schritt dazu, das Paradox in einen starken Impuls für den Wohlstand der nächsten Generation zu verwandeln.

Prof. Dr. Christian Schmidkonz
Über Prof. Dr. Christian Schmidkonz 34 Artikel
Christian Schmidkonz, Professor für Asian-Pacific Business Studies an der Munich Business School, ist Studiengangsleiter des Programms Master International Business. Seine Schwerpunktthemen liegen in den Bereichen Business in China und Entrepreneurship. Nach einem VWL-Studium an der LMU München und Promotion an der Mercator School of Management der Universität Duisburg-Essen war Schmidkonz als Senior Consultant für die Region „Greater China“ tätig. Schmidkonz ist Partner der THINK!DESK China Research & Consulting und arbeitet als Analyst zu den Themen rund um Taiwan.
Prof. Dr. Marc-Michael Bergfeld
Über Prof. Dr. Marc-Michael Bergfeld 15 Artikel
Marc-Michael H. Bergfeld hat die Professur für Global Family Firms an der Munich Business School inne und ist Studiengangsleiter des MBA General Management. Bevor er zur Munich Business School kam, sammelte Bergfeld internationale Erfahrungen in der Managementberatung und in großen Familienunternehmen, u.a. in Lateinamerika, Großbritannien, Indien und China. 2007 gründete er das Boutique-Beratungsunternehmen Courage Partners Group. Es hilft Unternehmerfamilien und deren Firmen in den Bereichen Strategie, Innovation & Investment, und betreibt das Courage Center an der Munich Business School, das als Think Tank und Ausbildungsinstitut agiert. Prof. Bergfeld lehrt die Schwerpunkte „Corporate Strategy, Innovation & Change“, sowie „International Family Firms“ in den Master- und MBA-Studiengängen an der MBS. Dozenten-Profil bei der MBS