Was die über 1.000 Jahre alten japanischen Familienunternehmen uns lehren können

MBS Japanese Family Business

Wie können manche Familienunternehmen Jahrhunderte überdauern, während andere schnell zugrunde gehen? Was ist im Unternehmenskontext das Geheimnis des langen Lebens? Spielt die Kultur dabei eine Rolle? Was kann uns der einzigartige japanische Ansatz über Langlebigkeit lehren?

Lansberg zufolge beträgt die durchschnittliche Lebensdauer eines amerikanischen Familienunternehmens 24 Jahre, was mit der Amtszeit seines Gründers übereinstimmt. Wir alle kennen den „Fluch der dritten Generation“ und sind mit der Statistik vertraut, nach der es nur 3 % aller Familienunternehmen bis in die vierte Generation schaffen. Vieles kann den Fortbestand eines Unternehmens zerstören, aber in erster Linie sind es wohl schnelle Wechsel in der Firmenleitung, in gewissem Sinne die Achillesferse von Familienunternehmen. Man denke hier etwa an Vater-Sohn-Konflikte, an das „Silver Spoon“-Syndrom, an Probleme bei der Übergabe des Unternehmens an die nächste Generation oder an immer größer werdende Familien; gleichzeitig wird es immer schwieriger, wachsende Profite zu erzielen.

Das Land der aufgehenden Sonne scheint dem Fluch der dritten Generation viel besser trotzen zu können als jedes andere Land. Sieben der zehn ältesten Unternehmen der Welt haben ihren Sitz in Japan; und unter allen Gesichtspunkten, einschließlich BIP, Bevölkerungszahl und Landmasse, verfügt Japan über die höchste Konzentration von alteingesessenen Familienunternehmen. Einer Studie der Bank of Korea aus dem Jahr 2008 zufolge gibt es weltweit 5.586 Unternehmen, die älter als 200 Jahre sind. Dabei steht Japan mit 3.146 Firmen bzw. 56 % an der Spitze, gefolgt von Deutschland mit 837 Firmen bzw. 15 Prozent; auf Platz drei stehen die Niederlande mit 222, auf dem vierten Platz Frankreich mit 196 Unternehmen.

Aber nicht nur diese Extremfälle der sehr alten Unternehmen sind überraschend. Auch die generelle Lebenserwartung eines japanischen Familienunternehmens liegt grundsätzlich höher. Laut Professor Toshio Goto von der Japan University of Economics in Tokio lag die durchschnittliche Lebensdauer eines japanischen Familienunternehmens im Jahr 2005 bei 52 Jahren und damit doppelt so hoch wie die von amerikanischen Familienunternehmen.

MBS Schwartz Bergfeld
Hendrik Schwartz und Prof. Dr. Marc-Michael H. Bergfeld, die Autoren dieses Beitrags.

Die Geheimnisse japanischer Familienunternehmen

Warum ist das so, und welche Geheimnisse können wir von japanischen Familienunternehmen lernen?

Auf den Punkt gebracht: Gemeinsames Interesse scheint der Schlüssel zu sein. Der Führung eines japanischen Familienunternehmens steht immer ein kompetentes Mitglied der Familie vor – als aktiver Inhaber oder Geschäftsführer – und es gibt keine familiären Streitigkeiten. In der Theorie durchaus überzeugend; aber wie setzt man das in die Tat um, wenn das Unternehmen bereits über 400 Jahre alt ist und schon von der 15. Generation geleitet wird?

In Japan sind manche Dinge völlig anders als im Rest der Welt. Das soziale Wertesystem Japans unterscheidet sich bekanntermaßen signifikant von westlichen Systemen, aber auch von seinen kontinental-asiatischen Pendants. Es umfasst kultische Merkmale, eine sehr starke Corporate Identity, die sich durch jeden Bereich des Unternehmens zieht, und das Wichtigste – was vielen Menschen unbekannt ist – ist ein substanziell anderes System der Familienführung und -leitung, das seit der Edo-Zeit die japanische Gesellschaft prägt.

Das sogenannte „ie“-System, ein patrilineares Haussystem, bildet die Grundlage der traditionellen japanischen Familie. Es ist ein hochkompliziertes Verwandtschaftsgefüge, ein äußerst komplexes Familiensystem über mehrere Generationen, das auf dem Erstgeburtsrecht beruht. In diesem besonderen System erbt immer nur ein Kind. Von allen anderen Kindern in jeder Generation wird letztlich erwartet, die Familie zu verlassen und eine andere Familie oder ein anderes Sozialgefüge zu gründen. Der ausgewählte Nachfolger, üblicherweise der älteste Sohn, erbt die Familie und alles, was mit ihr zusammenhängt, während die anderen Kinder sich ihren eigenen Platz in der Welt suchen müssen. Im „ie“-System ist die Abstammung sehr wichtig und wird präzise festgehalten. In der Theorie gilt das „ie“ für immer und ewig und es erlischt prinzipiell niemals. Es umfasst alle seine vergangenen und zukünftigen Mitglieder. Das klingt merkwürdig? Lassen Sie uns Ihnen kurz den historischen und philosophischen Hintergrund erläutern, um die soziale Dynamik besser verständlich zu machen.

Das Konzept des „ie“ verstehen

Das „ie“-Konzept existiert in der westlichen Welt nicht, aber für die japanische Geschäftswelt ist es lebenswichtig. Es ist in der historischen und soziokulturellen Tradition Japans tief verwurzelt. Wie in vielen östlichen Zivilisationen beschränkt auch die japanische Kultur die Bedeutung von Individualität und betont die Wichtigkeit von Konformität und dem Erfolg der Gruppe. Die Wurzeln dieser Gruppenorientierung finden sich in der frühen Gesellschaft aus dem Zeitalter der Reiskultivierung, in der Wert gelegt wurde auf schintoistische Werte, Harmonie, horizontale Verbindungen und eine egalitäre Struktur. Während der Militärregierung der Edo-Zeit (1603 – 1886) wurde diese Gruppenorientierung verfestigt und die Institution „ie“, ein vertikal ausgerichtetes hierarchisches Familienmodell, übernahm die Vorherrschaft.

Die Hauptgründe für das Shogunat, das „ie“-System zu übernehmen, waren:

  • eine leichtere Besteuerung der Bevölkerung
  • der Kampf gegen die Landzerstückelung aufgrund gleicher Erbberechtigung
  • generelle Kontrolle der Bevölkerung durch neu-konfuzianisches Gedankengut

Der Konfuzianismus bot das hierarchische Gefüge, in dem jeder Einzelne sich entsprechend seinem Stand zu verhalten hatte, um so das harmonische Funktionieren der Gesellschaft zu gewährleisten.

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Der Begriff „ie“ lässt sich wörtlich mit Familie oder Zuhause übersetzen. Das chinesische Schriftzeichen 家 stellt Menschen unter einem Giebel dar. Neben dieser wörtlichen Übersetzung enthält das Zeichen viele weitere Nuancen, etwa auch „Stammfamilie“. Es bezieht sich auf eine geeinte Gruppe oder eine gemeinsame Unternehmung von Menschen, die ihren Wohnsitz und ihr ökonomisches und soziales Leben miteinander teilen und sich selbst als eine fortdauernde Sippe, einen Haushalt, einen Clan betrachten – vergleichbar mit den alteingesessenen britischen Adelsfamilien, etwa dem „Haus Windsor“.

Die Logik des „ie“-Systems lässt sich mit den folgenden Punkten beschreiben:

  1. Das primäre Ziel der Parteien in der „ie“-Beziehung ist langfristiger Fortbestand und Wohlstand. Das „ie“ ist weder eine vertraglich vereinbarte Unternehmung mit dem Ziel der Gewinnmaximierung noch ein Unternehmen, das liquidiert werden kann, nachdem es völlig ausgepresst wurde.
  2. Idealerweise muss das „ie“ für immer Bestand haben und wenn das „ie“ gedeiht, gedeiht auch die Familie. Von daher gilt: Gibt es kein „ie“, gibt es auch keine Familie.
  3. Nach dem „ie“ liegt es in der Verantwortung der Eltern, zum Wohle der Familie für das fortwährende Gedeihen zu sorgen. In gewisser Hinsicht ist dies eine feudalistische Einstellung, bei der die Eltern den Kindern bedingungslose Befehle erteilen und die Kinder vorbehaltlose Unterstützung erhalten.
  4. Das „ie“ ist ein Gefüge, in dem alle Beteiligten zum Wohle des „ie“ alles geben und dabei auf jeglichen persönlichen Vorteil verzichten.
  5. Jedes „ie“ hat seine eigenen spezifischen Vorgaben, Bräuche und Kultur. Die Mitglieder werden in derselben Philosophie oder Religion erzogen, um eine starke Gemeinschaft zu bilden.

Daraus lässt sich ersehen, dass es das primäre Ziel des „ie“ ist, den Fortbestand des Clans zu sichern. Dies umfasst (1) langfristige Planung, (2) Priorität auf Marktanteilen statt auf Gewinn, (3) schwache Position der Aktionäre, (4) Widerstand gegen Fusionen und Übernahmen, sowie (5) bei Widrigkeiten noch mehr Stärke zu zeigen. Interessanterweise weisen alle diese Aspekte starke Parallelen zu den von de Geus in „The Living Company“ dargestellten Unternehmen auf.

Inzwischen sind Sie sicher ziemlich verwirrt. Was ist denn nun das „ie“? Ist es noch eine Familie oder doch schon ein Unternehmen? Professor Shimizu zufolge ist es eine Körperschaft mit unveräußerlichem Eigentum (z.B. Land, Renommee, Kunst oder kulturelles und soziales Kapital). Es ist eine unabhängige, immerwährende Persönlichkeit, die über den Individuen steht, von denen sie erschaffen wurde. Interessanterweise besteht das „ie“ nicht aus Einzelpersonen, sondern aus Positionen. Fasst man die oben genannten Elemente zusammen, lässt sich sagen, dass das „ie“-Haussystem einige wichtige Elemente von heutigen Aktiengesellschaften enthält. Das „ie“ basiert in erster Linie auf Unternehmens-/ Organisationsbeziehungen, weniger auf biogenen Beziehungen. Das „ie“-Konzept vertritt im Kontinuum Geschäft <-> Familie (de Vries & Carlock, 2010) definitiv den Ansatz: „das Geschäft steht an erster Stelle“.

Und weil das Geschäft an erster Stelle steht, lassen sich einige sehr interessante Fakten beobachten. Zuallererst geht es um die gemeinsame Ausrichtung, die das Wichtigste ist. Da das Unternehmen/ die Organisation für immer und ewig bestehen soll, werden japanische Familienunternehmen, die auf dem Prinzip des „ie“ gründen, nur sehr selten durch falsche Ausrichtung gestört, wenn Differenzen zwischen den verschiedenen Kreisen Familie, Eigentum und Geschäft auftreten. Der Präsident/ CEO und Vorsitzende des „ie“ agiert generell völlig eigenständig und die Familie ist darauf programmiert, ihn auf jede nur mögliche Art zu unterstützen.

Das „ie“ im Diagramm der drei Kreise

Der Familienvorstand/ CEO lenkt das Geschäft und seine Familie und besitzt sämtliche Anteile. Er und seine Frau sind die einzigen gesetzlichen Vertreter seiner Familie. Alle anderen direkten Familienangehörigen und Mitglieder des Haushalts/ Unternehmens/ der Organisation sind zweitrangig. Am Ende seines Lebens vererbt er das Geschäft an eine von ihm ausgewählte Person, die dann der nächste Präsident/ CEO, der nächste Familienvorstand und Inhaber sämtlicher Aktien wird. Auf diese Weise bleibt die Erbfolge kontrolliert und eindeutig. Bis heute werden normalerweise keine Firmenwerte zwischen den Kindern verteilt: Der Sieger bekommt alles.

Im Widerspruch zur generellen Regel muss der Sieger nicht unbedingt der Erstgeborene des aktuellen Präsidenten/ CEO sein. Rein technisch ist die Position für jeden zu haben – man muss sie sich verdienen. Der aktuelle Kopf des „ie“ wählt die Person aus, die am besten geeignet ist, um den Fortbestand des Stammes zu sichern – ohne Angabe von Gründen. Ist er kinderlos oder sind die Nachkommen der Eigentümerfamilie nicht willens oder nicht in der Lage, die Position auszufüllen, kann der Kopf des „ie“ durch Adoption einen Außenseiter hineinziehen. Diese jahrhundertealte japanische Praxis der Adoption von Erwachsenen wurde als ein Mechanismus entwickelt, mit dem die Familien ihren Namen, ihr Vermögen und ihre Abstammung fortführen können, ohne sich unbedingt auf ihren Stammbaum verlassen zu müssen.

Der Präsident/ CEO des „ie“ kann seinen eigenen Stammbaum durch eine fähige, ihm genehme Person ersetzen. Mit seiner Entscheidung für solch ein „Mini-me“ kann er die Fortdauer des Geschäfts gewährleisten und verhindern, dass unfähige Erben den Fortbestand der Familie ruinieren. Damit werden zwei Ziele erreicht: Zum einen werden seine eigenen Kinder viel stärker auf die allgemeinen Geschäftsziele getrimmt und zu Höchstleistungen motiviert. Zum anderen wird damit den Nachwuchskräften im Unternehmen signalisiert, dass auch für sie theoretisch die Chance besteht, groß herauszukommen. Beides zusammen kann als eine Art Doping funktionieren.

Wie häufig nutzen japanische Firmen dieses Konstrukt zur Sicherung der Langlebigkeit? Interessanterweise hat Japan eine der weltweit höchsten Adoptionsraten: Es liegt an zweiter Stelle hinter den USA. Allein im Jahr 2011 wurden in Japan mehr als 81.000 legale Adoptionen vermittelt. Bei 98 % davon handelte es sich um Adoption von Erwachsenen, um den Fortbestand des „ie“ zu sichern.

Die Struktur des „ie“, verbunden mit der Möglichkeit einer Adoption, gewährleistet die perfekte Ausrichtung von Familie, Geschäft und Eigentum und garantiert somit ein konfliktarmes Umfeld, das die Überlebenschancen erhöht und die Geschäftsergebnisse steigert, so das Fazit des interessanten Artikels „Adoptive Expectations, Rising Sons in Japanese Family Firms“ von Mehrotra et al. (2011).

Beispiele bekannter Unternehmen, die sich durch Adoption unternehmerische Vorteile verschafft haben und Talente in ihrem Hause halten konnten, sind u.a. Kikkoman, Canon, Suzuki Motors, Toyota, Kajima, Takenaka und Mori Building.

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Das Yoshi Ryokan, ein im Jahr 718 gegründetes traditionelles japanisches Gasthaus, gilt als das älteste noch bestehende Familienunternehmen der Welt.
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Hendrik Schwartz mit Zengoro Hoshi, Präsident des Yoshi Ryokan.

Was können Unternehmerfamilien von japanischen Familienunternehmen lernen?

Was also können Unternehmerfamilien auf der ganzen Welt aus diesen Einsichten lernen?

Erstens:

In der Abwägung individueller Interessen von Familienangehörigen gegenüber dem Gedeihen des größeren Geschäftssystems legen langlebige japanische Familienunternehmen ihre Prioritäten auf das Überleben des Systems und auf hochkarätige Talente und damit auf die Langlebigkeit und den Reichtum der Familie, anstatt auf Individualität und Vetternwirtschaft zu setzen. Individualistischer ausgestaltete Kulturen könnten davon profitieren, indem sie überlegen, welchen Nutzen die Perspektive des „ie“ für ihre Nachfolgeregelung, für den gemeinschaftlichen Profit und für gemeinsame Ziele haben könnte.

Zweitens:

„ie“-Systeme setzen vorrangig auf herausragende Talente, selbst außerhalb der eigenen Familie. Das Konzept, Talente zu „adoptieren“, kann auch für Familienunternehmen anderer Kulturen eine wertvolle Anregung sein. Das heißt nicht notwendigerweise, dass hochkarätige Talente tatsächlich gesetzlich adoptiert werden, es könnte sich auch in Partnermodellen zwischen Unternehmerfamilien und externen Talenten ausdrücken: So könnte man eine langfristige Angleichung von Interessen erreichen und gleichzeitig Anreize für Top-Talente schaffen, zur nachhaltigen Sicherung des Wohlstands der Unternehmerfamilie beizutragen – gerade dann, wenn in der Folgegeneration kein Führungspotenzial vorhanden ist.

Drittens:

Beim heutigen Trend in der Beratung von Familienunternehmen, das „Verfassen von Familien-Guidelines“ zu verkaufen und komplizierte Rechtsgefüge zu errichten, sollte man niemals vergessen, wie wichtig es ist, tatsächlich „zusammen“ zu sein, miteinander Zeit zu verbringen, zu kommunizieren und sich gegenseitig zu unterstützen. Der ungeschriebene Geist des „ie“ und die tatsächlich gelebte Einheit machen seine Stärke aus. Schriftliche Vereinbarungen sind gut und schön, aber nutzlos, wenn der Kern, wenn das „ie“ nicht existiert.

Viertens:

„ie“-Systeme sind effizient, denn sie haben eine klare Befehlskette. Familienunternehmen aus anderen Kulturen können daraus lernen, dass Systeme und Hierarchien (z. B. das Gefüge zwischen Familienrat, Family Office, Holdinggesellschaft, Anlageausschüssen usw.), wenn sie im gegenseitigen Einvernehmen eingerichtet wurden und mit der Arbeit begonnen haben, sich durch Übertragung von Befugnissen „an die Arbeit machen“ und nicht dadurch ausgebremst werden, dass einmal getroffene Entscheidungen hinterfragt werden.

Abschließende Feststellung:

Für Familienunternehmen auf der ganzen Welt, die in einer zunehmend instabilen, ungewissen, komplexen und vieldeutigen Welt danach streben, den zukünftigen Wohlstand und das Überleben ihrer Familie zu sichern, kann die Auseinandersetzung mit den Erfolgsmodellen der japanischen Familienunternehmen ein wertvoller Beitrag zum Thema Zugehörigkeit, Leistung und Überleben für alle bedeuten.

 

 

Weiterführende Literatur:

MBS Hendrik Schwartz
Über Hendrik Schwartz
Hendrik Schwartz is a Singapore-based entrepreneur and INSEAD alumnus. He successfully led MNCs globally with teams and profit and loss spanning across 4 continents and 23 countries. He has worked and lived in Germany, Spain, The Netherlands, Dubai, Singapore, and 7 years Japan. He currently advises, mentors and invests in fast-growth B2B start-up technology companies, and also provides strategic consulting services to leading multinationals. Hendrik is presently invested as a value-adding angel in 10+ companies in Japan, Hong Kong, China, Thailand and his hometown Singapore. He is also an active member of the Young Presidents Organization (YPO) Singapore Chapter and was serving on their Executive Committee in various functions from 2013 to 2015.
Prof. Dr. Marc-Michael Bergfeld
Über Prof. Dr. Marc-Michael Bergfeld 15 Artikel
Marc-Michael H. Bergfeld hat die Professur für Global Family Firms an der Munich Business School inne und ist Studiengangsleiter des MBA General Management. Bevor er zur Munich Business School kam, sammelte Bergfeld internationale Erfahrungen in der Managementberatung und in großen Familienunternehmen, u.a. in Lateinamerika, Großbritannien, Indien und China. 2007 gründete er das Boutique-Beratungsunternehmen Courage Partners Group. Es hilft Unternehmerfamilien und deren Firmen in den Bereichen Strategie, Innovation & Investment, und betreibt das Courage Center an der Munich Business School, das als Think Tank und Ausbildungsinstitut agiert. Prof. Bergfeld lehrt die Schwerpunkte „Corporate Strategy, Innovation & Change“, sowie „International Family Firms“ in den Master- und MBA-Studiengängen an der MBS. Dozenten-Profil bei der MBS