Wo der Kunde König ist: Teil 1 – Wachstum mit kundenzentrierten Service-Innovationen

Das Sprichwort: Der Kunde ist König“ gewinnt in Zeiten der Digitalisierung, fortschreitenden Wirtschaftsliberalisierung und wachsendem Wettbewerbs zunehmen an Bedeutung. Und immer häufiger geht die Beziehung eines Unternehmens zum Kunden über das Produkt hinaus – mit Hilfe von Dienstleistungen. Für Unternehmen wird es essentiell sowohl die eigene Organisation als auch die Produkte aus der Sicht des Kunden zu betrachten und ggf. zu optimieren. Innovative Services, die die Bedarfe der Kunden in den Mittelpunkt stellen, sind heute der Schlüssel zum Erfolg. Customer Centricity, heißt diese Entwicklung, bei der Organisationen einen kundenzentrierten Ansatz verfolgen.

Win-Win für beide Seiten

Die Unternehmen, die es schaffen, Services direkt auf die Bedarfe der Kunden auszurichten und eine echte Differenzierung am Markt zu generieren, profitieren wiederum von einer gesteigerten Zahlungsbereitschaft, Nachfrage und Loyalität der Kunden. Das lässt gleichzeitig die Wertschöpfung steigen. Im Jahr 2013 wurden in den Dienstleistungsbereichen beispielsweise 69 Prozent der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung in Deutschland generiert. Bietet ein Unternehmen zusätzlich zu seinen etablierten Produkten auch kundenzentrierte Services an, so ergibt sich also nicht nur neues Umsatzpotenzial, sondern auch abseits der Produktkäufe zahlreiche Kundenkontakte.

Vom_produkt-_zum_kundenzentrierten_Unternehmen

Wo früher die Beziehung zum Kunden bereits mit dem Kauf des Produkts im Laden endete, ist man sich heutzutage sicher, dass eine ausgeprägte Differenzierung und ein Wachstum nur durch kundenzentrierte Services zu erreichen sind. Dazu müssen die Unternehmen wissen, welche Bedarfe Kunden mit den Produkten realisieren und wie sie diese Erfahrungen bzw. Erlebnisse bewerten. Am Ende wird der belohnt, der es schafft, eine langfristige Kundenbindung aufzubauen, da diese über Markterfolg und Image des Unternehmens entscheidet. Und das ist möglich, auch ohne das Produkt zu verkaufen, wie das Beispiel Mobilität zeigt (z. B. DriveNow, Car2Go, Flinkster).

Die Bedarfe der Kunden herausfiltern

Idealerweise entwickeln Unternehmen intelligente Leistungsbündel, die den Kunden ganzheitlich abholen, sozusagen eine Unterstützung bei der Erfüllung seiner Aufgaben, Bedarfe und Herausforderungen leisten. Diese strategischen Leistungsbündel bedeuten für die Unternehmen eine verbesserte Prozess- und Kostentransparenz sowie eine bessere Differenzierung vom Wettbewerb bei gleichzeitiger Erhöhung der Kundenzufriedenheit und -bindung. Was sind allerdings die richtigen Services für mein Unternehmen? Die beste Quelle, um dies herauszufinden, ist die Erforschung des alltäglichen Kundenverhaltens. Im ersten Schritt sollten die relevanten Kundenbedarfe – und zwar der wertvollsten Kunden – identifiziert werden. Das Kundenverhalten sollten sich dabei auf verschiedene Kernaktivitäten samt den zugrundeliegenden Motiven heruntergebrochen werden. Lernt man die Beweggründe der Kunden zu verstehen, kann man letztlich die Maßnahmen zur Bedarfsbefriedigung ableiten. Letztlich sind die Services-Innovationen erfolgreich, die entweder den Kunden bei der Erledigung einer Aufgabe oder Herausforderung unterstützen oder diese komplett abnehmen.

Unternehmenskultur im Wandel

Grundvoraussetzung für den Aufbau eines erfolgreichen Servicegeschäfts ist ein Wandel in der Unternehmenskultur, denn letztlich müssen die Mitarbeiter der Organisation die veränderte Servicekultur verstehen und leben, um den optimalen Service an den Kunden weiterzugeben. Wenn im Rahmen von „Customer Centricity“-Initiativen produktbegleitende Kundenservices entwickelt werden, so ist es nur konsequent, auch das eigene Unternehmen serviceorientiert aufzustellen. Dazu zählt beispielsweise eine Integration der Services – neben den klassischen Produkten – in das Portfolio ebenso wie ein flexibles In-/Outsourcing in sich abgeschlossener Wertschöpfungsketten. Um auch im Servicegeschäft erfolgreich zu sein, muss letztlich das unternehmerische Denken aufgrund der gesteigerten Anforderungen an die Unternehmenskultur und die Kompetenzprofile der Mitarbeiter im gesamten Unternehmen verankert werden.

Wie gut die Anbieter der Mobilität die Bedarfe ihrer Kunden treffen und wo Potenzialfelder liegen, das hat eine Masterarbeit an der MBS untersucht. Lesen Sie mehr dazu in den nächsten Posts.

Prof. Dr. Hans H. Jung
Über Prof. Dr. Hans H. Jung 43 Artikel
Hans H. Jung ist seit 2012 Professor für das Lehrgebiet Marketing an der Munich Business School. Nach seiner Promotion war Jung mehrere Jahre als Manager und Berater für Premium-Automobilhersteller im In- und Ausland tätig. Seit 2011 arbeitet er als Senior Manager bei der Managementberatung UNITY AG.